Осенью 2023 года во «ВкусВилле» начал работу инновационный центр по развитию ИТ-решений и R&D в сфере FoodTech и HoReCa. Вкусвилл – последние новости. Продуктовый ритейлер "ВкусВилл" выкупил бренд и основные активы сети семейных кафе "АндерСон". Вместе это огромная благодарность команде за ещё один успешный год на пути к эволюционной цели ВкусВилла: «Сделать полезные продукты для здорового питания доступными каждому».
Основатель «ВкусВилла» и выпускник Физтеха вошел в рейтинг миллиардеров Forbes
Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах. Бирюзовое управление в России Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.
Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты.
Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».
Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться. Мифы о «бирюзе» Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать.
Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности. От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.
Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании. Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений.
Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований. Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты.
Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это. Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем.
К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.
Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям. Несмотря на такие темпы роста, команда больше не видит большого потенциала в традиционной рознице и направляет все усилия на интернет-продажи.
Компания, начинавшая путь от прилавков с молочной продукцией под брендом «Избенка», за два последних года ворвалась в тройку крупнейших российских игроков e-grocery. Основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко в интервью РБК рассказал, зачем ретейлеру IPO, какие гипотезы компании провалились, кто заменит знакомых продавцов из соседнего магазина и что ждет торговлю. Почему «Вкусвилл» хочет выйти на биржу — Публичный статус — это высшая лига бизнеса. Футбольные команды второй лиги всегда мечтают попасть в первую и высшую, — объясняет Кривенко, оговариваясь, что конкретного решения нет.
Мы не отвергаем такой вариант. Все требования к публичным компаниям нас не пугают, мы обожаем аудиты, а стандарты IPO имеют здравый смысл, они нас подталкивают к тому, что не сделали бы сами. И мы очень быстро получаем вакцину от ошибок, которые допустили другие компании. Основатель «Вкусвилла» не дает собственной текущей оценки бизнеса.
Но, отмечает Кривенко, публичный статус даст возможность компании при необходимости обходиться и дальше без значительных заемных средств: если нужно будет «быстренько увеличить» сеть дарксторов магазин-склад без покупателей в три раза, компания просто продаст «чуть-чуть своих акций на бирже». Прогнозов, как будет расти компания в ближайшей перспективе, Кривенко не называет. Даже прошедший локдаун, как его можно было предсказать? Из телевизора звучало, что все хорошо и ситуация с пандемией под контролем.
Как появился «Вкусвилл» Выпускник МФТИ Андрей Кривенко задумался о собственном бизнесе в 2008 году, когда после ухода с должности финансового директора в холдинге «Агама», занимавшегося дистрибуцией рыбы и морепродуктов, долго не мог найти работу. Предприниматель рассматривал несколько идей — от стоматологии и автосервиса до точек продаж «живого пива», но в итоге задумал решить проблему больших продовольственных сетей — практически отсутствующую свежую молочную продукцию с простым составом и короткими сроками годности. Найдя небольшое производство в Калужской области, Кривенко в 2009 году запустил первую точку «Избенки» на 5 кв. В дальнейшем киоски и магазинчики этого бренда «выросли» до 15—20 кв.
Но у формата, выбранного «Избенкой» — shop-in-shop, по соседству с продавцами мясной и овощной продукции, — быстро наступил предел роста. В 2012 году почти одновременно открылись первые четыре магазина «Вкусвилла», в которых сначала продавалась продукция только под собственной торговой маркой. В ноябре 2021 года «Вкусвилл» управлял около 1,3 тыс. Чем сейчас занимается Кривенко Уже долгое время основатель «Вкусвилла» не участвует в операционном управлении компанией: как объясняет сам Кривенко, его основная роль — командообразование.
В основном он консультирует коллег и выступает арбитром в конфликтных ситуациях, которые в компании считают возможностью для роста. Мы верим в другую идею, согласно которой у каждого человека свои таланты. Если ты умеешь построить работу десяти людей и у каждого будет свой талант, то в сумме ты всегда обойдешь любого человека. Но не так просто взаимодействовать 10—15 людям как единой команде.
В теории игр Джона Нэша самая выгодная стратегия, когда каждый игрок действует в интересах команды. В корпорациях очень часто человек человеку — волк. Стратегия из теории игр Нэша — это по сути стиль управления и работы «Вкусвилла». Но это равновесие очень хрупкое.
Сохранять равновесие, в частности, помогает, по словам Кривенко, отсутствие конкуренции между сотрудниками, контроля и штрафов: «Во «Вкусвилле» мы так договорились: ребят, мы не будем нарушать и не нужно будет контролировать и штрафовать». Мы считаем, что это возможно за счет доверия и открытости. Это самое сложное — доверять. Если мы говорим о воровстве, часто люди, которые в этом замешаны, потом все равно продолжают у нас работать.
Мы их не штрафуем, но даем понять, что они нарушили правила. В компании есть системы онлайн-мониторингов, в которых ты видишь свои и чужие косяки.
Он напомнил, что у лидера рынка Х5 Retail Group в Петербурге 400 магазинов. И к такому результату компания пришла за 20 лет работы, а не за 3 года, как планировал «ВкусВилл».
По мнению совладельца сети магазинов «РеалЪ» Александра Мышинского, планы «ВкусВилла» по открытию в Петербурге 500 точек, возможно, были связаны с решением резко расширить сеть и неважно, все ли точки в итоге станут прибыльными для дальнейшей продажи. С ним согласен независимый консультант по продвижению поставок продуктов питания в торговые сети Михаил Лачугин. По его словам, «ВкусВилл» был и остается «заточен» в первую очередь под москвичей, в столице он востребован больше всего. В Петербурге у компании уже сложилась своя аудитория, потребности которой, скорее всего, закрывают действующие магазины», — отмечает он.
Увеличение магазинов и онлайн Что касается обновленных планов по развитию, то они соответствуют новым реалиям, считают эксперты. По мнению одного из участников рынка, «ВкусВиллу» стоит открывать новые магазины в локациях, которые уже генерируют трафик, например рядом с действующими «Пятерочками» и другими супермаркетами.
Очень просто. Есть два распределительных центра: на севере и на юге Москвы. Каждый вечер, начиная с 17:00, с производств выезжают фуры с продукцией. Наши поставщики всегда задвоены и даже затроены: например, каждый день к нам едет молоко не от одного производителя, а от трёх. И если фура с молоком перевернулась, что действительно случается, то мы просто распределяем молоко от других фур по всем магазинам.
Задача распределительного центра — не хранить товар, а принять его и распределить. С двух часов ночи центры только отгружают свежие продукты и к утру уже стоят пустые. Собственного транспорта у «ВкусВилла» нет, пользуемся услугами четырёх транспортных компаний. Если, например, в центр приходит фура с курицей, но в холодильниках больше 4—5 градусов по Цельсию, мы такую продукцию принимать не будем. Останемся без курицы, но это единственный вариант. Вернём деньги без вопросов. Это тоже частичка ценностей компании.
Как успеваете всех контролировать? У нас всё же неодинаковые магазины, они могут отличаться, и это нормально. Но компания даже не пытается контролировать этот момент. Мы не сидим и не думаем, как бы сделать чисто в каждой торговой точке. Это должны контролировать те, кто работает в магазинах. У компании вообще нет стандартов для продавцов и так далее. Когда сотрудник получает возможность принимать решения разного уровня в магазинах, то он начинает понимать, что это его магазин.
У него рождается ощущение собственности, причастности к делу, и он ответственнее относится к работе. Это просто. Во главе каждого магазина стоит покупатель. Если покупатель не удовлетворён и говорит нам об этом, то мы, основываясь на этих жалобах, начинаем разбираться Доверие — это то, чему «ВкусВилл» учит сотрудников. Я тоже пришёл из другой компании, и сначала такое доверие сотрудникам было для меня необычным.. Да, случаются проблемы, но не стоит ломать всю систему из-за того, что один сотрудник злоупотребил доверием компании. С такими сотрудниками мы просто расстаёмся.
У нас нет отдела, который отвечает за наём и контроль сотрудников. Продавцов по заказу розницы нанимают подборщики. Всё остальное лежит на руководителях отделов. Это логичная схема. В ближайшие пять лет HR-сфера перезагрузится. Часто считают, что HR-менеджер может быть виноват во всём.
Бирюзовая концепция как раз позволяет решить эту проблему эволюционным путем без революционных потрясений. Самоуправление — это хаос? В стройных диаграммах, которые описывают иерархические структуры компаний, никогда не указывают то большое количество важных связей, которые реально обеспечивают работу и взаимодействие частей этих диаграмм. Такая стройность — только на бумаге.
В реальных сдержках и противовесах очень сложно разобраться: в иерархических компаниях есть проблемы с движением информации. Это вызвано тем, что информация — это власть, а властью в иерархической структуре никто делиться не хочет. Причем это происходит на всех уровнях: руководитель не рассказывает своим подчиненным о том, что он собирается сократить половину отдела в следующем году, а подчиненные не рассказывают руководителю, чем они заняты, чтобы их не сократили прямо сейчас. Самоуправление не делает ситуацию хуже, оно ее упрощает, снижая количество уровней. Выстраивается обратная связь, упрощается движение информации. Некоторые компании боятся, что персонал всю власть заберет себе, если у него появится такая возможность. Однако перед работодателем стоит простой выбор между доверием, процветанием и страхом, нищетой. Руководство «ВкусВилл» утверждает, что благодаря прозрачности информации злоупотребления, даже если они и возникают, выявляются быстрее. Но в некоторых ситуациях приходится проявить твердость. Когда заказчиком является непосредственный руководитель, с ним проще договориться, нежели с заказчиком-коллегой из смежного подразделения.
В компании не бывает ситуаций, когда работник не выполняет задачу, ссылаясь на то, что его подвели коллеги из другого отдела. Если исполнитель все время подводит руководителя, то виноват в этом руководитель. Сотрудник-заказчик во «ВкусВилл» обладает правом замены. Бирюзовая иерархия — это не коммунизм «ВкусВилл» не декларирует боязнь иерархии, но придерживается мнения, что иерархия — это не система давления и надсмотра, а система помощи. В практике компании были случаи, когда сотрудники увольняли своего начальника за то, что он им плохо помогал. Интересные «последствия»: деньги никуда не деваются, хотя и перестают быть конечным смыслом всего и вся, как для компании, так и для сотрудников. Этот фактор как раз позволяет людям вовлекаться. Собственник по-прежнему один. Какие возражения могут возникнуть? Это только для маленьких компаний.
Во «ВкусВилл» работает 3000 человек.
Ритейлер "Вкусвилл" может провести IPO
Профильные ведомства рекомендовали для борьбы с ажиотажным спросом ввести ограничения на продажу отдельных групп товаров в одни руки. Мы сразу решили, что подобные меры совсем не про нас и идут вразрез с эволюционной целью компании: «Полезная еда для здорового питания доступна каждому». Уже к концу марта спрос начал стабилизироваться, по статистике наблюдается тенденция к снижению продаж товаров длительного пользования. Наглядная история с женскими средствами гигиены, продажи которых в феврале выросли во «ВкусВилле» в 5 раз. Наши объёмы поставок товара были рассчитаны на стандартный спрос, поэтому товар закончился неожиданно быстро. Но на наши распределительные центры уже приехала новая поставка, которая обеспечила достаточное количество товара в наших магазинах и дарксторах.
Что думают покупатели По данным исследования команды CJM «ВкусВилла», проведенном в середине марта, среди наших покупателей, уровень потребительского оптимизма на текущий момент держится на уровне: нет панического спроса и реакции на исчезновение товара, нет ощущения ограничений ассортимента или страха повышения цен. Покупатели готовы экономить на десертах, экзотических фруктах и овощах, соусах и деликатесах. Идет переход в сторону более бюджетных аналогов. Например, замена деликатесной колбасы на более простую или пирожное вместо торта. При этом наши покупатели не хотят менять привычный образ жизни и поступаться качеством продуктов.
Тенденция сохранить разнообразие рациона и качество продуктов, уменьшая единовременные затраты на продукт, влечет спрос на маленькие упаковки. Мы уже наблюдали аналогичную ситуацию в сегменте овощей открытого грунта. Когда цены на них в последний год подросли, люди стали покупать их более сдержанно: раньше, например, если человеку была нужна морковь на суп, он покупал сразу килограмм, а то и два. Теперь же приобретает ровно то количество, которое необходимо для приготовления блюда. Потребности людей могут измениться, мы будем адаптироваться под ситуацию и подстраивать ассортимент под запросы и пожелания наших покупателей.
Что с импортом Основной ассортимент продуктов «ВкусВилл» производятся в России, поэтому глобальных изменений не будет. В категории фрукты и овощи все, что можно вырастить в России или странах Таможенного союза, берем у местных поставщиков.
Основатель сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко: «Меня в компании игнорируют» Предприниматель считает, что самые настоящие и эффективные компании — «бирюзовые», где нет начальников и штрафов Предприниматель считает, что самые настоящие и эффективные компании — «бирюзовые», где нет начальников и штрафов В день, когда мы брали это интервью, на информдоске в офисе компании значилось число 264 — количество открытых «ВкусВиллов». Каждую неделю эта цифра растет. А «Избенки» закрываются. Последнюю планируют закрыть через два года. Почему так происходит — об этом и был разговор с Андреем Кривенко. Нырнули, поплыли. АК: Это принцип — плыви по течению и справишься.
Развиваемся под возгласы «Вы сумасшедшие! Сначала — когда начали развивать «Избенки». Потом — когда решили открыть «ВкусВилл». Ведь к тому моменту «Избенки» работали и приносили доход. МБ: Вы всегда были таким «спокойным китайцем»? АК: Я философски принимаю неудачные проекты. Они случаются. Наше «Ватерлоо» — доставка. Мы трижды пытались войти в эту реку.
Больше не пойдем. У нас специфика — товар не всегда в наличии, он скоропортящийся. Есть покупатели, которым важен даже час выпуска — они и любят покрутить упаковку в руках. Вчерашнее детское питание, хоть и срок годности еще пять дней, многих не устраивает. Есть безумный миф, что по доставке должно быть дешевле. Средний чек в «Избенке» — 300 рублей. Во «ВкусВилле» — 500. МБ: Почему часто критикуют, что «сперва было вкусно, а теперь нет». Производителю важно выйти на полку, завоевать симпатию, а потом «расслабляются»?
АК: По-разному. На старте рассчитывают на один объем — и в этом объеме гарантируют качество. Спрос растет, у производителя не хватает своего сырья. И вот это его задача — найти качественное сырье. Не все сырье изготавливает сам. Например, мука. Пекарня ее сама не производит. Конкретный фальсификат находили дважды. Отношения разрывали моментально.
Ажиотажный спрос идет во вред качеству. Есть человеческий фактор. Все знают, что работать надо в шапочках. Есть производства, где, пока не установили камеры, постоянно были жалобы на попадание волос. А есть производство, где и камеры есть, все в шапочках, стерильность. А волосы периодически находят. Не поставишь же ведь условие — берем только лысых. МБ: У вас стали появляться на упаковке надписи про крахмал, раньше этого не было. АК: Расширилась линейка, появились продукты, которые технологически без крахмала невозможно сделать.
Обязательно проверяем состав крахмала, если не ГМО, то пускаем в производство, отмечая, что в составе есть крахмал. Бывает, разные лаборатории выявляют разный состав. Приходится разгадывать ребусы, отдавая в третью. За полгода разобрали по полочкам, какой продукт из чего состоит. Список не такой красивый, зато честный. Дают путевку в жизнь МБ: Для производителей — заключить договор на сотрудничество — это вытянуть счастливый билет? АК: Для тех, кто работает добросовестно и честно — да. Те, кто раньше работал с большими сетями — плюются и ругаются. Наши требования отличаются от тех, что выдвигают крупные сети.
И их система «сходит с ума» от наших требований. МБ: У нас был круглый стол по фальсификации сыров. С него мы вынесли основную мысль — качественный сыр стоит от 500 рублей и выше. Цена на ваши сыры проходит по нижней планке. АК: Ценник можно обсуждать. А так мысль верная.
Достаточно купить на сумму от 1000 рублей, один бонус равен одному рублю. Антон Карелин, лидер лояльности ВкусВилл. Подключение ВкусВилла к программе лояльности СберСпасибо — это наш вклад в работу над доступностью для покупателя. Выгода от применения программы станет приятным дополнением при покупке товаров и продуктов во ВкусВилле».
В 2019 году он занял 143-е место в рейтинге 200 крупнейших компаний страны с чистой выручкой 82,7 миллиарда рублей. Странное расхождение в цифрах компания объяснила возросшими расходами. В том числе это могли быть расходы, связанные с попыткой экспансии на западные рынки. Прошлой весной компания начала покорение Европы, открыв магазины в Амстердаме и Париже. Согласно данным нидерландского бизнес-реестра, в феврале 2020-го была зарегистрирована компания Vkusvill Netherlands B. Например, в прошлом году, в разгар первой волны эпидемии коронавируса, дозванивающиеся по горячей линии могли услышать в трубке песню с пожеланием лёгкой смерти. Тогда в компании тоже расценили произошедшее именно как ошибку, а не как рекламную акцию, замаскированную под грубый троллинг. Стоит отметить, что поучаствовавшая в рекламе продуктов "Вкусвилла" квир-семья проживает сейчас в Тбилиси.
Назад в будущее: Андрей Кривенко об эволюционной цели ВкусВилл | Все о цепях поставок
| Делаем волшебство в России: история о создании APM для «ВкусВилл» | SavePearlHarbor | Кроме того, «ВкусВилл» построил уникальную систему менеджмента. Здесь нет ни планов, ни KPI, ни начальников в магазинах, зато есть самоуправление и эволюционная цель. |
| Основатель «Вкусвилла» не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO | Согласно ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,79% у основателя сети Андрея Кривенко, остальным через ООО «Проект "Избенка"» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын. |
| "Вкусвилл" открыл свой первый даркстор в Новороссийске | Ритейлер «ВкусВилл» намерен отказаться от размещения дополнительных акций. |
«Вкусвилл» уходит из Донбасса. История одного троллинга
В пресс-службе "Вкусвилла", отвечая на вопрос РИА Новости о возможных биржевых площадках для размещения акций, сообщили, что дальнейшая информация по этому вопросу будет не раньше сентября. Сеть супермаркетов «ВкусВилл» скорректировала планы по развитию в Петербурге. Кривенко через АО "Эволюционная цель" и ООО "Проект Избенка" владеет 86,05% "Вкусвилла". основателю компании Андрею Кривенко. — Основной вклад в нашу эволюционную цель внесла книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия».
Ритейлер "Вкусвилл" может провести IPO
В ассортимент первых магазинов «ВкусВилла» входило около 200 товарных единиц, в 2018 году — уже около 2 тыс. Также «ВкусВилл» со временем стал брать в аренду помещения большей площади, указывает директор отдела стрит-ритейла Knight Frank Вита Камлюк, а в центре Москвы он занимает в том числе те площади, которые в связи с неудачами покидают конкуренты: «Последние 2 года рынок меняется. Была волна, когда большие сети открывали маленькие форматы — это «Перекресток Экспресс» и «Азбука Daily», — потому что в центре сложно найти большую площадь. Сейчас мы видим, что «Перекресток» закрывает малый формат, а магазинов «Азбука Daily» стало меньше и сеть стала очень аккуратно выбирать точки. Видимо, это было связано с тем, что ассортимент в них был практически таким же, как на больших, а площадь — значительно меньше.
Но во «ВкусВилле» совершенно другой набор продуктов, и их магазины заполняют нишу, которая до этого пустовала». В декабре «ВкусВилл» представил мини-магазины: их планируют открывать в районах с небольшим количеством жителей, где классический формат оказывается нерентабельным из-за просроков; тогда же за ненадобностью закрылась последняя «Избёнка» но под этим брендом во «ВкусВилле» продолжает продаваться молочка. По итогам 2017 года выручка «ВкусВилла» составила 32 млрд руб. По оценке гендиректора «Infoline-Аналитики» Михаила Бурмистрова, расширение сети даже до 1 тыс.
Он отказался раскрывать любую «коммерческую и корпоративную информацию», в том числе текущий состав акционеров «Эволюционной цели». Юрист по образованию, Лисицын ранее участвовал в совместных с Кривенко проектах и «долго занимался инвестиционной деятельностью в той или иной ипостаси». Непрозрачная структура собственников не даёт однозначно утверждать, является ли Baring Vostok единственным внешним инвестором «ВкусВилла». Владельцы «ВкусВилла», вероятно, выбрали такую организационно-правовую форму, как акционерное общество, чтобы получить «больше свободы для каких-то корпоративных действий», говорит источник, близкий к компании.
В том числе в акционерное общество удобно привлекать внешние инвестиции, чем могут пользоваться собственники, но во время процесса реорганизации это не являлось «целью как таковой», добавляет источник: «Это вполне имеет место, но на тот момент не было основной причиной». Он также знает, что реорганизация компании не была связана с вхождением в капитал структур Baring Vostok. Кривенко говорил, что «ВкусВилл» вышел в прибыль спустя 2 года после старта — то есть в 2014 году. До этого он развивался за счёт средств, заработанных «Избёнкой».
В отличие от многих других ретейлеров, по словам Кривенко, «ВкусВилл» не пользуется кредитами, потому что брать кредиты — «это очень хрупкая позиция: если что-то случается, бизнесу становится хуже». Ситуация, при которой «ВкусВилл» развивался исключительно за счёт реинвестирования собственной прибыли вплоть до сделки с Baring Vostok, вполне правдоподобна, считает старший аналитик «Атона» Виктор Дима. Иллюстрация: Александр Черепанов Безмолвные поставщики Учитывая кратно выросший масштаб сети, находить нужных производителей «ВкусВиллу» стало проще. Сейчас напрямую с ретейлером работают более 400 поставщиков.
Сеть продаёт продукцию поставщиков по модели private label — то есть под собственной торговой маркой, — и это уникальная ситуация для рынка. Сайт «ВкусВилла» выглядит как настоящий медиапортал: компания активно рассказывает о нововведениях в магазинах, транслирует еженедельные разборы полётов, которые организовывает менеджмент, и отвечает на претензии покупателей. На сайте также выходят материалы о производителях, поставляющих продукты во «ВкусВилл». Создается впечатление, что производители существуют в полнейшем симбиозе с сетью, однако на практике «ВкусВилл» действует на рынке весьма прагматично.
Одна из основ этой сети: они покупают дешево», — рассказывает глава «Союза органического земледелия» Сергей Коршунов. Сотрудничая с небольшими производствами, «ВкусВилл» получает возможность действовать с позиции силы. Ему завтра возвращать кредит, и он будет продавать дешевле, чем какой-то большой [производитель], у которого существуют договора с крупными федеральными сетями», — объясняет Коршунов. Несмотря на жесткость «ВкусВилла», небольшим производителям выгодно поставлять товары сети, потому что такое сотрудничество гарантирует реализацию.
В противном случае — если производитель пытается продавать свои товары через мелких ретейлеров или самостоятельно — высок риск списаний в связи с отсутствием спроса. К тому же сразу несколько игроков рынка с уверенностью говорят о добросовестности и пунктуальности «ВкусВилла» в расчетах с контрагентами. Поэтому поставщики «ВкусВилла» мирятся в том числе и с тем, что сеть работает по модели private label. Это тоже позволяет «ВкусВиллу» снижать закупочную цену.
При этом наценка «ВкусВилла» для потребителей в среднем ниже, чем в магазинах элитных сетей «Азбука вкуса» и «Гиперглобус», в ассортименте которых тоже встречается натуральная продукция. Для небольших производителей поставки во «ВкусВилл» являются неким знаком качества, который помогает в переговорах с другими сетями, рассказывает основатель бренда натуральных снеков Siberrya Константин Поляков. Одно из ключевых преимуществ, которые они транслируют, — что они хорошо заботятся о своих производителях, находятся в коллаборации и совместно трудятся, чтобы их потребители получили самый дешевый и качественный продукт. Многие продукты сети поставляют сразу несколько поставщиков, чтобы не сталкиваться с рисками, если поставщик решит закрыть бизнес или прекратить сотрудничество.
Менеджмент «ВкусВилла» заинтересован в том, чтобы и бизнес их поставщиков не был завязан только на одной сети, — поэтому от производителей не требуют эксклюзивных договоров на определенную рецептуру. Миф об абсолютной натуральности Несмотря на то что у потребителей «ВкусВилл» часто ассоциируется не только с натуральными продуктами, но и с фермерскими, на самом деле поставщиками сети являются не мелкие фермеры, а небольшие промышленные производства. Летом 2018 года корнеры с продуктами кооператива появились в 3-х магазинах «Вкусвилла» в рамках эксперимента, но недавно идея была заморожена. Они доносят своим потребителям, что продают не фермерские продукты, а фабричные, просто качественные.
Чтобы работать с сетью, ты должен выдавать постоянный, по правилам определенный и подготовленный объем продукции, что для фермеров практически невозможно. Но у потребителя в голове всё путается, и ему кажется, что здоровое питание и фермерское — это одно и то же». Аудитория «ВкусВилла» действительно не всегда грамотна в вопросах здорового питания, подтверждают данные исследования GfK. Тебе не нужно что-то дополнительно искать — за тебя уже подумали и решили».
В то же время во «ВкусВилле» всячески подчеркивают свой статус компании, которая заботится об экологии. К примеру, в прошлом году в пилотном магазине появилась возможность купить продукты на развес, что позволяет самым небезразличным к экологии потребителям обходиться без лишних пластиковых пакетов. Хотя сеть по-прежнему не отказывается от пластиковых пакетов. Покупатели «ВкусВилла» активно обсуждают качество купленных продуктов на сайте ретейлера и в социальных сетях.
Самый частый сценарий выглядит так: потребитель ругается на качество продукта, а вежливый менеджер извиняется, предлагает отправить визуальные доказательства негодности товара или принести его в магазин, а затем получить сумму, уплаченную за товар, на карту лояльности. Причём принести в магазин можно не только испорченные продукты, но и те, что просто показались невкусными. Во «ВкусВилле» утверждают, что к масштабному потребительскому терроризму — то есть постоянным возвратам полусъеденных продуктов от одних и тех же людей — такая практика не ведёт хотя такие инциденты происходят, доля их мала.
Является автором и спикером множества курсов, а также ведет telegram-канал на стыке предпринимательства и психологии «Эмпатичный бизнес». Евгений рассказал нам о клиентократии и самоорганизации на примере «ВкусВилл». Мы обсудили: — Какой подход в культуре отличает «ВкусВилл» от других компаний, — Как клиентократия помогла им совершить революцию в ритейле, — В чем секрет «долгосрочности» бренда.
Компания искала помещения для торговых точек нового формата площадью 400-500 кв. В описании задачи для брокеров по подбору помещений новый формат сеть назвала "Глобо". Компания появилась в 2012 году, когда основатель сети магазинов молочной продукции "Избенка" Андрей Кривенко решил расширить формат - как ассортимент, так и площади.
Макеев предполагает, что высокий показатель «Вкусвилла» объясняется тем, что большая часть ассортимента этой сети состоит из продукции под собственной торговой маркой, при этом уровень цен в целом выше, чем у конкурентов. В прошлом году у «Вкусвилла» по сравнению с 2019 годом на 3,9 п.
Вкуснолетие: ВкусВилл отмечает 11 лет
| Бренд «Избенка» уходит из «ВкусВилла» | фонды Baring Vostok (12,16%), основатель сети Андрей Кривенко (1,8%). 86,08% через ООО "Проект Избенка" и АО "Эволюционная цель" владеет Евгений Лисицын. |
| Бренд «Избенка» уходит из «ВкусВилла» | Эволюционная цель ВкусВилла — поменять подход к потреблению. |
| Розничная сеть «Вкусвилл» задумалась об IPO | Руководитель клиентского отдела торговой сети ВкусВилл, давно привлекающей наше пристальное внимание своим альтернативным подходом к обслуживанию покупателей. |
«Вкусвилл» создал «дочку» для проекта «Глобо»
Как окупается человеческий подход в бизнесе». Является автором и спикером множества курсов, а также ведет telegram-канал на стыке предпринимательства и психологии «Эмпатичный бизнес». Евгений рассказал нам о клиентократии и самоорганизации на примере «ВкусВилл».
Сейчас обещание дает продавец-консультант, который непосредственно находится в магазине. Но сначала соответствующие обещания дали руководители. Затем была организована специальная сессия с продавцами, которые озвучили, что им нужно для того, чтобы взять эту функцию на себя. Изменения позволили существенно снизить уровень недовольства покупателей. Революция или эволюция?
У многих компаний с большим штатом существуют схожие проблемы: работа занимает все отведенное под нее время Первый закон Паркинсона. Это приводит к классической революционной ситуации, когда верхи не могут, а низы не хотят. Бирюзовая концепция как раз позволяет решить эту проблему эволюционным путем без революционных потрясений. Самоуправление — это хаос? В стройных диаграммах, которые описывают иерархические структуры компаний, никогда не указывают то большое количество важных связей, которые реально обеспечивают работу и взаимодействие частей этих диаграмм. Такая стройность — только на бумаге. В реальных сдержках и противовесах очень сложно разобраться: в иерархических компаниях есть проблемы с движением информации.
Это вызвано тем, что информация — это власть, а властью в иерархической структуре никто делиться не хочет. Причем это происходит на всех уровнях: руководитель не рассказывает своим подчиненным о том, что он собирается сократить половину отдела в следующем году, а подчиненные не рассказывают руководителю, чем они заняты, чтобы их не сократили прямо сейчас. Самоуправление не делает ситуацию хуже, оно ее упрощает, снижая количество уровней. Выстраивается обратная связь, упрощается движение информации. Некоторые компании боятся, что персонал всю власть заберет себе, если у него появится такая возможность. Однако перед работодателем стоит простой выбор между доверием, процветанием и страхом, нищетой. Руководство «ВкусВилл» утверждает, что благодаря прозрачности информации злоупотребления, даже если они и возникают, выявляются быстрее.
Но в некоторых ситуациях приходится проявить твердость. Когда заказчиком является непосредственный руководитель, с ним проще договориться, нежели с заказчиком-коллегой из смежного подразделения. В компании не бывает ситуаций, когда работник не выполняет задачу, ссылаясь на то, что его подвели коллеги из другого отдела. Если исполнитель все время подводит руководителя, то виноват в этом руководитель. Сотрудник-заказчик во «ВкусВилл» обладает правом замены. Бирюзовая иерархия — это не коммунизм «ВкусВилл» не декларирует боязнь иерархии, но придерживается мнения, что иерархия — это не система давления и надсмотра, а система помощи.
Что думают покупатели По данным исследования команды CJM «ВкусВилла», проведенном в середине марта, среди наших покупателей, уровень потребительского оптимизма на текущий момент держится на уровне: нет панического спроса и реакции на исчезновение товара, нет ощущения ограничений ассортимента или страха повышения цен. Покупатели готовы экономить на десертах, экзотических фруктах и овощах, соусах и деликатесах. Идет переход в сторону более бюджетных аналогов. Например, замена деликатесной колбасы на более простую или пирожное вместо торта. При этом наши покупатели не хотят менять привычный образ жизни и поступаться качеством продуктов. Тенденция сохранить разнообразие рациона и качество продуктов, уменьшая единовременные затраты на продукт, влечет спрос на маленькие упаковки. Мы уже наблюдали аналогичную ситуацию в сегменте овощей открытого грунта. Когда цены на них в последний год подросли, люди стали покупать их более сдержанно: раньше, например, если человеку была нужна морковь на суп, он покупал сразу килограмм, а то и два. Теперь же приобретает ровно то количество, которое необходимо для приготовления блюда. Потребности людей могут измениться, мы будем адаптироваться под ситуацию и подстраивать ассортимент под запросы и пожелания наших покупателей. Что с импортом Основной ассортимент продуктов «ВкусВилл» производятся в России, поэтому глобальных изменений не будет. В категории фрукты и овощи все, что можно вырастить в России или странах Таможенного союза, берем у местных поставщиков. А вот бананы, ананасы, манго — импортозамещению не поддаются, климатические условия не позволяют. В меняющихся условиях список зарубежных поставщиков будет пересматриваться, со всеми производителями мы находимся в контакте и будем принимать решения по фактической ситуации. При возникновении сложностей с поставками рассматриваем пути оптимизации логистических цепочек, ищем альтернативных поставщиков, снижаем наценку, чтобы не было сильного влияния всего происходящего на цену товара на полке. Рост цен на импортные товары происходит либо из-за курсовой разницы, либо из-за сложностей увеличения логистических расходов. В категории фруктов и овощей изменение цены может быть также вызвано сезонностью продукта. Например, многих в марте взволновал рост цен на белокочанную капусту.
В конце февраля, когда он резко вырос, многие поставщики стали пересчитывать валютную составляющую в первую очередь, она завязана на упаковку и повышать цены. Но даже те, у кого это получилось, сейчас вернули их обратно. Помните, что произошло с масками в пандемию? Их цена выросла в сто раз. А сейчас они стоят столько же, сколько и до пандемии. То же самое сейчас происходит с импортными составляющими, которые оказались в дефиците. Но ситуация изменится. Раньше кто-то покупал упаковку в Германии, а сейчас ищет ее в Китае. В какой-то момент все этим занялись одновременно, и возник перекос между спросом и предложением. Как только волна спроса спадет, цены снизятся. В целом у наших поставщиков ничего не изменилось. Коровы доятся, производства работают. Проблемы с транспортом нас не касаются, потому что у нас очень короткое плечо. Внутри России логистика не подорожала. Мы с самого начала были российской компанией, никогда не использовали никаких зарубежных решений. И не понимаем, как фирма, работающая в России с российскими акционерами, может быть зарегистрирована где-то на Бермудах. Это же абсурд. Выручка у вас снизилась? Продукты — это последнее, от чего будут отказываться люди. Многие планировали купить автомобиль или бытовую технику, поехать в отпуск, но сейчас таких возможностей стало меньше. То есть у людей есть накопления. Кроме того, многие покупали акции российских и зарубежных компаний. И сейчас понимают, что пора из них выходить. Но цены во «ВкусВилле» все-таки выше, чем в «Пятерочке», а в кризис люди экономят. Это миф, что у нас высокие цены. Молоко дешевле, чем во «ВкусВилле», вы нигде не купите. На товарах со скидками эти магазины не зарабатывают, и на конференциях их руководители всегда обсуждают, как слезть с крючка промо. Потому что это способ затащить людей, которым нужны самые дешевые продукты. Но зарабатывать они на чем-то должны, поэтому устанавливают на весь «хвост» более высокую наценку, чем «ВкусВилл». Недавно вы закрыли свои магазины в Нидерландах. Мы вышли в Нидерланды, так как полагали, что люди не очень довольны сетью Albert Heijn, местным монополистом. Но наши представления о здоровом питании — отсутствие консервантов, сливочное масло вместо маргарина и проч. У них другое понимание здоровой еды, они не ищут свежие продукты с коротким сроком хранения. Но закрылись мы не из-за убытков. После начала спецоперации местный персонал магазина просто не вышел на работу. Плюс технические проблемы — невозможно переводить деньги. Иначе мы бы дальше тестировали гипотезы и нашли бы голубой океан. В других западных странах есть прямые аналоги «ВкусВилла»? Концепции, подобной нашей, я нигде не видел. В Европе в магазинах биопродуктов тоже все дорого. У испанцев такой формат вообще не пошел. Некоторые СМИ сообщали, что после начала спецоперации вы отказались от открытия новых точек в России. Когда курс подскочил до 120 рублей за доллар, мы на какое-то время остановились, чтобы разобраться в ситуации. Сейчас все стабилизировалось, и мы опять стали открываться. Собираемся выйти на прежние темпы. То есть от прежних планов вы не отказываетесь? У нас никогда не было планов. Как, не имея планов, принимать решения? На основании эволюционной цели. Каждая система управления ориентируется на свою миссию. Обычно она направлена внутрь компании — например, «Мы станем лидером и откроем тысячу магазинов». Поэтому менеджмент составляет планы, бюджеты, спускает приказы. У нас цель внешняя — она в том, чтобы все люди могли покупать качественные продукты. И тут плана не существует: сколько получится открыть магазинов, столько и получится. Но расходы на открытие точек надо планировать. Мы всегда открывались за счет прибыли. Если ее нет, то и открываться не сможем. И с самого начала мы развивались только на собственные средства. Что вы будете делать, если ваша аудитория станет беднее и выручка уменьшится? Примерно так же у нас было в пандемию. Мы включаем механизм, позволяющий вернуть прежнюю эффективность. В первую очередь, ведем переговоры с арендодателями. Покупая во «ВкусВилле» на 100 рублей, вы примерно 8 руб. Если покупателей станет меньше, то, наверное, какой-то один продавец будет не нужен, есть кассы самообслуживания. Бизнес всегда подстраивается под реальность. Это как пловец — если он попадает в течение, то сильнее гребет. Что еще вы делаете, чтобы подстроиться под новую реальность? Наша философия бизнеса отличается от философии Фредерика Тейлора. Есть такой образ — швейцарские часы. Что бы ни произошло, они должны показывать точное время. Меня приглашали в совет директоров одной корпорации в конце 2020 года. Я рассказал им, что сразу после введения локдауна мы отменили все проекты, которые вели сотрудники «ВкусВилла», и с чистого листа написали новые. А в той компании без решения совета директоров не могли поменять стратегию и планы, которые утвердили в декабре 2019-го. И все потому, что она построена как швейцарские часы — неважно, что происходит вокруг, нужно выпускать продукт одинакового качества, процесс должен быть дешевым и масштабируемым. Образ, который подходит нам, — живой организм. Когда все вокруг меняется, нужно подстроиться под изменения. Если идет снег, никто не ведет себя так, будто на дворе лето. Поэтому каждый раз, когда что-то происходит, нужно тут же бросать то, чем ты занимался до сих пор. Например, нет смысла покупать оборудование, на которое цены поднялись в 4—5 раз из-за дефицита. Мы не умрем, если не купим какой-то холодильник. При этом людям, которые закупали холодильники, становится нечего делать. На других участках, наоборот, появляется много работы: нужно вести переговоры с арендодателями, написать тысячи писем. У нас есть внутренняя биржа занятости, на которой можно посмотреть, где требуются рабочие руки. В разгар пандемии все развитие остановилось, даже строительные работы в магазинах нельзя было проводить. И отдел, который прежде занимался открытием торговых точек, переключился и за месяц нанял 5 тыс. Как она появилась? Система управления Тейлора возникла в конце XIX века, и есть много продуктов, которые выпускаются в соответствии с ней — дома, а также другие масштабируемые, надежные вещи. Эта система необходима, когда нужно сделать продукт, который не адаптируется к внешним изменениям. По этим принципам можно строить Эйфелеву башню, но компания такой быть не может. И мы создали свою систему менеджмента Beyond Taylor. Название появилось не сразу. Одно время в России все были вдохновлены книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и «ВкусВилл» даже называли бирюзовой компанией, но нам это не нравилось. Когда Лалу описывал бирюзовые организации, он опирался на опыт фирмы Buurtzorg, которую мы хорошо знаем и любим. Но между Buurtzorg и «ВкусВиллом» много отличий. Кроме того, появилось большое количество консультантов, которые стали трактовать «бирюзовость» абсолютно по-своему. Мы подумали: «Если мы не такие, то какие? Ну и решили назвать Beyond Taylor, что значит «больше, чем Тейлор». Мы зарегистрировали торговый знак, у нас есть консалтинговая компания, цель которой — обучать других. В чем суть вашей концепции? Когда появилась «Избенка», ни о какой науке управления мы не думали, собирались, как и все, внедрять бюджеты, KPI, ISO, систему сбалансированных показателей. Но было ощущение, что это что-то не то.
Основатель «ВкусВилла» и выпускник Физтеха вошел в рейтинг миллиардеров Forbes
| «ВкусВилл» снижает темп. Торговая сеть изменила планы развития в Петербурге | Много раз по ходу книги автор пишет, что «ВкусВилл» – во многом самоуправляемая компания, но особых подтверждений этому не приводит. |
| Во имя покупателя: опыт успешного брендинга от компании «ВкусВилл» | В кодексе «ВкусВилл» появилась еще одна цель: построить культуру эволюционного управления у себя, доказать ее эффективность в России и «посеять» по всей стране. |
| Эволюционная цель вкусвилл как звучит | По данным ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,76% — основателю сети Андрею Кривенко, 86,08% через ООО «Проект “Избенка”» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын. |
| Основатель «ВкусВилла» и выпускник Физтеха вошел в рейтинг миллиардеров Forbes - Физтех-Союз | Эволюционная цель ВкусВилла — поменять подход к потреблению. |
Сам себе начальник
- Какое новое направление запустила сеть «Вкусвилл»
- ВкусВилл. 2023. Итоги
- Меню в шапке
- Неуспех ценностный
- Про тонкости работы, неудачи в бизнесе и то, когда появится грузчик-робот
- Андрей Кривенко, «ВкусВилл»: «Делайте классные вещи, которые нравятся, и они будут оплачены»
Интервью с основателем «ВкусВилла» Андреем Кривенко
- Основной владелец «ВкусВилла» передаст сотрудникам 20% акций ритейлера
- "Вкусвилл" планирует отказаться от дополнительной эмиссии акций - ТАСС
- «Вкусвилл» назвал долю онлайн-продаж в преддверии IPO | Крестьянские ведомости
- Розничная сеть «Вкусвилл» задумалась об IPO ::
- Вкуснолетие: ВкусВилл отмечает 11 лет
- Внутренние предприниматели
«Вкусвилл» создал «дочку» для проекта «Глобо»
86,08% долей через ООО "Проект Избенка" и АО "Эволюционная цель" владеет Евгений Лисицын. В этом смысле уникален опыт стремительно растущей сети «ВкусВилл». Эволюционная цель компании заключается в том, чтобы донести одну простую вещь: здоровое питание доступно каждому.
"Вкусвилл" планирует отказаться от дополнительной эмиссии акций
В кодексе «ВкусВилл» появилась еще одна цель: построить культуру эволюционного управления у себя, доказать ее эффективность в России и «посеять» по всей стране. фонды Baring Vostok (12,16%), основатель сети Андрей Кривенко (1,8%). 86,08% через ООО "Проект Избенка" и АО "Эволюционная цель" владеет Евгений Лисицын. «Вкусвилл» заявил о том, что его целью является продажа свежих продуктов, а не отражение «политических или социальных взглядов». Основатель Вкусвилл И Beyond Taylor Андрей Кривенко Об Эволюции Мышления. Три цели компании: целостность, самоуправление и эволюция, базируемая на инновациях. Вкусвилл – последние новости. Продуктовый ритейлер "ВкусВилл" выкупил бренд и основные активы сети семейных кафе "АндерСон".
Основатель «Вкусвилла» не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO
Теперь можно доложить товар в ту же корзину. Еще одна причина окупаемости — высокая маржинальность товара. Мы никогда не гнались за ценой, не соперничали с федеральными сетями, а сразу создавали собственные продукты с дополнительными ценностями и получали более высокую маржу. Пока ночных заказов мало, возможно, потому что информация о сервисе еще широко не распространилась. Но так как мы в компании все задваиваем — и поставщиков продукции, и специалистов, то недавно задвоили и совет управляющих: поняли, что так безопаснее для компании. Дальше офис делится на команды — развития, продакт, рекламы и так далее. Ни у кого нет права решающего слова, мы все обсуждаем вместе и договариваемся. Если мнения разделяются, делаем тест, который оцениваем по выручке, отзывам, жалобам и так далее. Мы все полны экспериментов, все время что-то тестируем, но главная наша цель — развивать «ВкусВилл». На местах в магазинах у нас много свободы, продавец имеет право выбирать, на что поставить зеленые ценники, изменить планограмму, вызывать уборщика, когда считает нужным, и так далее. Каждый магазин сам выстраивает себе режим работы, например, в Питере продавцы рассматривают возможность в период белых ночей работать круглосуточно, потому что будет много туристов и магазин сможет больше заработать.
Благодаря такой системе управления, у нас маленькая текучка кадров даже в рознице, в несколько раз ниже, чем по рынку. В компании более 200 человек работают больше 10 лет, из них большинство — линейный персонал. Один из первых продавцов «Избенки» тоже до сих пор работает в сети. Да, были сбои с импортными фруктами и овощами, женской гигиеной, памперсами, но сейчас все утряслось. Глобально ассортимент не меняли, по-прежнему работаем с импортом, подтягиваются поставщики из Турции и Ирана. Поставщики, конечно, заявляли повышение цен, особенно в первые недели паники. Мы ничего не принимали и не меняли, говорили — лучше остановите поставки, но никто не остановил. Потом стали пересматривать цены, но точечно, тщательно анализируя каждое повышение. Если происходило снижение курса валют, откатывали цены назад. Основан в Москве в 2012 году предпринимателем Андреем Кривенко.
Ранее работал под брендом «Избёнка». У компании более 120 дарксторов Следуя своей цели «Сделать полезную еду для здорового питания доступной каждому», ритейлер предлагает 7700 товаров под СТМ , которые по заказу компании производят более 1500 поставщиков. Ежедневно «ВкусВилл» доставляет более 170 тысяч заказов. Выручка интернет-магазина за 2021 год составила 44, 6 млрд рублей. Этот дух стартапа сохраняется с первых дней. У нас сложились почти семейные отношения, дружные команды, много свободы, прав и экспериментов, но при этом компания прибыльная и развивается только на свои деньги. Объясняя успех концепции, мы выделяем четыре ключевых фактора — продукт, покупатели, технологии и система менеджмента. Мы — фанаты продукта. Формируем матрицу очень тщательно, каждый продукт проверяем, дорабатываем, убираем лишние ингредиенты.
В 2022 году «ВкусВилл» выплатил своим акционерам 2 млрд рублей дивидендов. Предыдущий раз компания платила дивиденды в 2019 году. Тогда было выплачено также 2 млрд рублей. Your Browser Does Not Support iframes!
Самоуправление не делает ситуацию хуже, оно ее упрощает, снижая количество уровней. Выстраивается обратная связь, упрощается движение информации. Некоторые компании боятся, что персонал всю власть заберет себе, если у него появится такая возможность. Однако перед работодателем стоит простой выбор между доверием, процветанием и страхом, нищетой. Руководство «ВкусВилл» утверждает, что благодаря прозрачности информации злоупотребления, даже если они и возникают, выявляются быстрее. Но в некоторых ситуациях приходится проявить твердость. Когда заказчиком является непосредственный руководитель, с ним проще договориться, нежели с заказчиком-коллегой из смежного подразделения. В компании не бывает ситуаций, когда работник не выполняет задачу, ссылаясь на то, что его подвели коллеги из другого отдела. Если исполнитель все время подводит руководителя, то виноват в этом руководитель. Сотрудник-заказчик во «ВкусВилл» обладает правом замены. Бирюзовая иерархия — это не коммунизм «ВкусВилл» не декларирует боязнь иерархии, но придерживается мнения, что иерархия — это не система давления и надсмотра, а система помощи. В практике компании были случаи, когда сотрудники увольняли своего начальника за то, что он им плохо помогал. Интересные «последствия»: деньги никуда не деваются, хотя и перестают быть конечным смыслом всего и вся, как для компании, так и для сотрудников. Этот фактор как раз позволяет людям вовлекаться. Собственник по-прежнему один. Какие возражения могут возникнуть? Это только для маленьких компаний. Во «ВкусВилл» работает 3000 человек. Но есть и другие примеры: бразильская «Семлер и компания» 4000 сотрудников , голландская компания «Уход по соседству» 7000 сотрудников. Это не для России. Во «ВкусВилл» считают, что Россия — лучшее поле для внедрения эволюционного управления в компании. Потому что именно в РФ: совесть важнее закона содержание важнее формы миссионерское сознание важнее гедонизма В кодексе «ВкусВилл» появилась еще одна цель: построить культуру эволюционного управления у себя, доказать ее эффективность в России и «посеять» по всей стране. Это все неэффективно. Какой выбор придется делать?
В последние три года «Вкусвилл» демонстрировал одну из самых высоких динамик роста выручки. У X5 Group это соотношение достигает 3,5, у «Магнита» — 2,7. Макеев предполагает, что высокий показатель «Вкусвилла» объясняется тем, что большинство ассортимента этой сети состоит из продукции под собственной торговой маркой, при этом уровень цен в целом выше, чем у конкурентов. В прошлом году у «Вкусвилла» по сравнению с 2019-м на 3,9 п. Макеев предполагает, что основной причиной тому стало резкое развитие онлайн-направления.