Культура безопасности – это нормы и правила, а также принятые способы их выполнения, которые влияют на поведение и отношение работников к обеспечению собственной безопасности и безопасности других людей на производстве. Как культура безопасности влияет на финансовое состояние компании. Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. внутренняя потребность). Мы поднимаем вопрос о культуре безопасности, о готовности оказать помощь.
Проект «Развитие культуры безопасности»
| Корпоративная культура безопасности – главная задача | Кроме ключевых показателей проанализированы фоновые условия, которые напрямую или косвенно влияют на развитие культуры безопасности компании. |
| IV ПРАКТИЧЕСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ | Влияние на создание культуры безопасности Создание и развитие культуры безопасности в РЖД зависит от многих факторов. |
БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
| Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить | Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. |
| Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте | Особую роль в области безопасности в организациях играет феномен культуры безопасности (safety culture), ставший популярным после аварии на ЧАЭС в 1986 году. |
| Как формируется культура безопасности у сотрудников, какие вопросы она решает | На предприятиях Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» регулярно проводятся внешние независимые оценки уровня культуры безопасности. |
| Культ безопасности: как обучить людей сознательности | Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий. |
| Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2 - Гетсиз.ру | Эффективная культура безопасности Культура безопасности не может быть построена в компаниях, которые обращают внимание на вопросы безопасности только в рамках общего расследования инцидентов например, в компаниях. |
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
На наш взгляд, респонденты присваивают этой практике низкую эффективность, так как считают, что наиболее эффективно работает лишь открытая коммуникация между всеми уровнями - от рабочего до топ-менеджера. На границе по эффективности практик находится «Поведенческий аудит безопасности», который в целом широко применим. На наш взгляд, в тех компаниях, где он внедрен формально и проводится лишь с целью заполнения бумаг, которые затем складируются на полку, эта практика признается слабо эффективной. В других же компаниях, в которых нормы на количество поведенческого аудита безопасности не установлены, и каждый руководитель понимает, для чего он это делает.
Данные мероприятия проводятся неформально, в виде беседы: топ-менеджеры выходят в цеха, разговаривают с сотрудниками, обсуждают проблемы безопасности. В таком формате поведенческий аудит безопасности уже показывает свою эффективность, что и отметили участники исследования. Мало популярные, но эффективные практики, или «Клад» Мы решили назвать эту зону «Клад», так как мало кто применяет и не знает об этих практиках, а те, кто узнал и применил, отмечают их высокую эффективность.
Итак, что же попало в «Клад»? Первое — это оценка склонности людей к рискованному поведению. Например, при устройстве в компанию установлен барьер в виде теста, который отмечает склонность к риску у каждого сотрудника.
И на опасное производство «рискованных» людей не допускают. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Или другое применение, когда в компании уже работает несколько сотен или тысяч человек и их всех протестировали на склонность к рискам таким образом выявив тех, к кому требуется особое внимание.
В таком случае если линейный руководитель уже знает, какие люди работают у него в подчинении, может правильно формировать состав бригад, звеньев, рабочих команд, комбинируя в них в равном количестве людей, склонных к риску или тех, которые крайне внимательно относятся к вопросам безопасности. Вторая практика — это практика реальной остановки опасных работ, когда у каждого сотрудника есть право остановить работу. Почему она попала сюда, в мало популярные практики?
Потому, что многие компании признали, что на самом деле такого права у простого рабочего на самом деле нет. Формально существует документ, в котором описана подобная возможность, но реально в опасной ситуации рядовой сотрудник бесправен. В тех компаниях, где рабочий на самом деле может остановить любые работы, увидев, что они не безопасны, риски намного ниже.
Популярные практики с доказанной эффективностью, или «Рабочие лошадки» Мы дали название этой зоне «Рабочие лошадки», так как очень много компаний применяют эти практики в своей работе и признают их действенность.
Для достижения своего сегодняшнего рекордного уровня безопасности компания «Дюпон» разработала невероятно строгий набор мер, которые необходимо соблюдать на химическом производстве, и железные правила для выполнения каждой задачи. В результате «Дюпон» не только славится почти полным устранением «разрыва в реальности» между предписанными и реальными действиями, но и консультирует теперь других по вопросам безопасности. Один из моих коллег, который работал в компании теперь объединенной с Dow Chemical , назвал эту культуру «странной, но удивительно одержимой протоколом». Ледет, бывший операционный менеджер компании, — мы понимали, что безопасность является обязанностью каждого человека и требует участия каждого». Уникален слоган «Дюпон» о безопасности: «Я должен сделать это сам, но я не могу это сделать один». Это странное, но замечательное заявление о том, как правильно повышать безопасность производства. Потребовалось несколько поколений, но в результате «Дюпон» изменил само понятие «нормального» во всей отрасли. Можете ли вы сделать это без высшего руководства?
Влиятельность семьи Дюпон также не вызывает вопросов. Но могут ли изменения быть осуществлены без участия высшего руководства компании? Мог ли какой-нибудь ответственный младший офицер «Титаника» его развернуть? Может ли безопасность рук стать приоритетом всей компании благодаря усилиям руководителя низкого уровня? Краткий ответ: нет. Хотелось бы сказать вам иначе, но исследование за исследованием показывает, что инициативы в области безопасности, осуществляемые любым уровнем ниже высшего руководства, обычно не дают существенных и длительных результатов. Вы можете добиться ограниченного прогресса, но не такого изменения культуры компании, которое действительно необходимо. Люди будут говорить: «Хорошо, все это продлится некоторое время, но потом либо бюджет сократят, либо руководителя охраны труда уволят. Мне не нужно обращать на это внимание».
Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики. Эта личная ответственность может начинаться с логических решений, основанных на стоимости рабочей силы, анализе потерянного времени, судебных процессах или государственном регулировании. Но в какой-то момент она должна запасть в душу. Руководители компании должны заботиться о безопасности на эмоциональном уровне. В противном случае вся компания ощущает недостаток ответственности руководителей, а настоящая культура безопасности не развивается. Проблемы заботы Есть две серьезные проблемы, с которыми сталкивается каждый, кто пытается лично привлечь к этому вопросу высшее руководство. Первый — это психологическая пропасть между высшим руководством и рабочими, поскольку высшие руководители обычно не подвергаются физическому риску на рабочем месте. Да, это так просто. Часто менеджеры фактически никогда «не были там» и не ощущали риски, в то время как рабочие чувствуют себя уязвимыми каждый день.
Подсознательно мозг может сказать: «Если бы это могло случиться со мной, то я бы позаботился; но если я лично в безопасности, я могу заботиться об этом немного меньше». Никто не скажет такую ужасную вещь вслух, но подобное чувство может быть. Эта пропасть приводит к своего рода организационной слепоте.
Гарантирует ли это полную безопасность с точки зрения сотрудников?
На самом деле нет. Этот процент не зависит от уровня осознанности, обучения и самоконтроля. Я даже лично проверял это. Мы с коллегами делали тестовые рассылки, чтобы проверить, насколько сотрудники способны противостоять фейк-фишинговым письмам.
Но каждый раз результаты показывали, что количество обученных сотрудников, игнорирующих простые инструкции, остается приблизительно на одном уровне. Всё потому, что эти люди в момент открытия письма оказывались не в том состоянии, чтобы оценить свои действия и вспомнить те вещи, которым их учили. Например, у человека утром дома мог заболеть ребенок или собака. А может, перед работой он поругался с женой.
В таком состоянии он вообще не думает ни о какой безопасности — ему бы пережить этот момент и справиться с проблемами. Чтобы поддерживать высокий уровень культуры безопасности, компании важно не только работать с сотрудниками, но еще и держать баланс между техническими средствами, которые защитят людей от их ошибок. Это поможет избежать ситуаций, когда человек пришел на работу не в том состоянии и не смог разобраться, пришло ли ему фишинговое письмо на почту. Поэтому лучшая стратегия — это балансировать между техникой и работой над культурой.
Но, к сожалению, одной культурой невозможно ничего решить, потому что люди не идеальны. Что такое безопасная разработка и как ее придерживаться Безопасная разработка — это культура безопасности плюс страховка программистов от ошибок. И дело не в том, что разработчики такие безответственные люди, а как раз в обратном. Обычно код пишут люди с серьезным уровнем полномочий, а помогают обслуживать всю инфраструктуру DevOps-специалисты и сисадмины.
У них есть высокий уровень доступа и большая ответственность за итоговый результат. То, что они пишут, может увидеть весь мир — или хотя бы компании, которые покупают этот софт. Поэтому ошибки здесь очень критичны, а значит, именно с безопасной разработки начинается вся культура кибербезопасности. Чтобы развить культуру, сначала нужно обучить разработчиков писать безопасный код: рассказать, как нужно делать правильно, на что обращать внимание, показать, какие уязвимости существуют.
Например, почему не нужно держать токены в коде и почему их нужно выносить куда-то в сторону — в идеале в систему специального хранения, чтобы даже на тесте они неожиданно не попали во внешние источники. Задача компании — объяснить разработчикам, почему это важно. И при этом построить систему контроля, которая будет говорить о том, что нужно исправить. Самое важное — воспринимать ее не как «надсмотрщика», а как помощника, который будет подсвечивать ошибки.
Не нужно говорить программистам, как следует писать код, — они сами знают, как делать свою работу. Нужно только показать, что вот здесь уязвимость, вот тут небезопасный метод, а здесь небезопасная работа с данными. Или что ты забыл убрать то, чего тут быть не должно. Безопасная разработка — это, по сути, страховка для разработчиков и бизнеса.
Мы внедряем средства, которые указывают на потенциальные проблемы, а затем, когда все замечания будут отработаны, передаем код на постобработку, в продакшен и так далее. При этом обычному программисту не обязательно знать всю специфику безопасной разработки, достаточно только понимать, какие типы уязвимостей существуют в его сфере и зоне ответственности. Этих уязвимостей много, но совершенно новые появляются не так часто. Поэтому нужно один раз разобраться во всех типах, чтобы было базовое понимание, а дальше будут тонкости, разбираться в которых разработчику совершенно не обязательно — этим уже займутся специалисты по кибербезопасности.
Но могут ли изменения быть осуществлены без участия высшего руководства компании? Мог ли какой-нибудь ответственный младший офицер «Титаника» его развернуть? Может ли безопасность рук стать приоритетом всей компании благодаря усилиям руководителя низкого уровня? Краткий ответ: нет. Хотелось бы сказать вам иначе, но исследование за исследованием показывает, что инициативы в области безопасности, осуществляемые любым уровнем ниже высшего руководства, обычно не дают существенных и длительных результатов.
Вы можете добиться ограниченного прогресса, но не такого изменения культуры компании, которое действительно необходимо. Люди будут говорить: «Хорошо, все это продлится некоторое время, но потом либо бюджет сократят, либо руководителя охраны труда уволят. Мне не нужно обращать на это внимание». Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики. Эта личная ответственность может начинаться с логических решений, основанных на стоимости рабочей силы, анализе потерянного времени, судебных процессах или государственном регулировании.
Но в какой-то момент она должна запасть в душу. Руководители компании должны заботиться о безопасности на эмоциональном уровне. В противном случае вся компания ощущает недостаток ответственности руководителей, а настоящая культура безопасности не развивается. Проблемы заботы Есть две серьезные проблемы, с которыми сталкивается каждый, кто пытается лично привлечь к этому вопросу высшее руководство. Первый — это психологическая пропасть между высшим руководством и рабочими, поскольку высшие руководители обычно не подвергаются физическому риску на рабочем месте.
Да, это так просто. Часто менеджеры фактически никогда «не были там» и не ощущали риски, в то время как рабочие чувствуют себя уязвимыми каждый день. Подсознательно мозг может сказать: «Если бы это могло случиться со мной, то я бы позаботился; но если я лично в безопасности, я могу заботиться об этом немного меньше». Никто не скажет такую ужасную вещь вслух, но подобное чувство может быть. Эта пропасть приводит к своего рода организационной слепоте.
Проведенное в 2015 году исследование восприятия культуры руководством и рабочими компании показало, что руководители, как правило, считают свою культуру безопасности гораздо более совершенной, чем рабочие. Во-вторых, всякий раз, когда руководство смотрит на проблему, оно видит компромисс между производительностью и безопасностью, независимо от того, является ли этот компромисс реальным или нет. Управление на всех уровнях имеет огромный стимул для повышения производительности, и только личная приверженность безопасности имеет шанс преодолеть это предубеждение. Простая истина: «срезанные углы» могут привести к увеличению скорости, но работники в безопасных организациях в подавляющем большинстве случаев более продуктивны в долгосрочной перспективе. Это было доказано множество раз.
Что движет личной ответственностью высшего руководства? Ledcor — крупная канадская строительная компания, получившая множество наград за безопасность. Что привело к такой ответственности? Личная трагедия.
Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности
И что же выяснилось? Оказывается, уровень культуры безопасности в российских компаниях растет! Это происходит благодаря внедрению риск-ориентированного подхода к безопасности и использованию разных инструментов вовлечения в осознанную культуру безопасности. Вместо избитых методов мотивации, таких как штрафы или лишение премий, компании переходят на более осознанный подход, в котором сотрудники сами становятся сторонниками правил безопасности на рабочем месте.
Для примера процитирую работников: руководители говорят: «отсутствие наказания и есть ваше поощрение», «не хочешь, не нравится — за забором другие стоят, они за тебя сделают». Наличие и доступность системы сообщений о проблемах безопасности. Работники отметили, что такой системы в Обществе нет, что готовы сообщать руководству о проблемах и ошибках. Но есть случаи, когда руководители игнорируют сообщения о проблемах безопасности, не транслируют работникам свои ожидания. Страх наказания и страх неизвестности, что это может быть воспринято негативно руководителями и последствия могут быть неадекватны, снижают качество и количество обращений. Цитирую работников: «есть программа — добиться меньше нарушений». Как итог— «не все фиксируем, чтобы не попасть под подозрение и не портить статистику», «самому разбираться, если что-то идёт не так легче, чем обратиться к руководителю, но, если сложно, всё-таки обращаемся хотя помощи не будет , делаем дальше сами».
Проектные запасы. Работники отметили низкую степень оснащения необходимыми инструментами и оборудованием для повседневной работы, а также в случае непредвиденных ситуаций. Также отмечены проблемы, связанные с эксплуатацией оборудования и поддержания его состояния в пределах проектных запасов. Цитирую: «Плохие вытяжки в цехах, стеснённые условия работы и рядом опасное оборудование»; «устаревшее изношенное оборудование, вышел срок эксплуатации — все равно используем и по бумагам пишем, что все в порядке». Сотрудникам необходимо знать много документов, которые не всегда имеют отношения к их работе. По базовой составляющей «Приверженность руководства безопасности» низкий уровень установлен по показателям [3]: 1. Ответственность руководителя: стимулы, наказания и поощрения. Отмечается дисбаланс между стимулами, наказаниями и поощрениями.
Стратегия «Газпром нефти» в сфере производственной безопасности направлена на достижение «Цели — ноль»: отсутствие вреда людям, окружающей среде и имуществу при выполнении работ Лидерство Одна из ключевых составляющих развития культуры безопасности — лидерство руководителей. Лидерство в сфере безопасности проявляется в решениях и действиях руководителей при постановке целей в области производственной безопасности и выделении ресурсов, необходимых для их достижения. Руководители следуют единым для всех правилам, поощряют безопасное поведение сотрудников компании и подрядных организаций. Кроме того, лидер в сфере безопасности вовлекает коллег и подчиненных в совместное решение проблем, формирует среду для открытого информирования о происшествиях, тем самым создает атмосферу взаимного доверия и способствует изменению поведения окружающих в сторону безопасного. Развитие Система обучения «Газпром нефти» в области производственной безопасности базируется на требованиях законодательства Российской Федерации, корпоративных стандартах и лучших международных практиках. В периметр корпоративных образовательных программ включены не только сотрудники компании, но и работники подрядных организаций. Ежегодно на производственных площадках, в учебных центрах, классах и полигонах проходят обучение по корпоративным требованиям от 30 до 50 тыс.
Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром» , основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. Благодаря совместной работе всех сторон трудовых отношений и повышению правовой компетенции, сознательному отношению каждого к своей собственной безопасности, можно сохранить устойчивый тренд к снижению производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Последовательный и всесторонний подход к обеспечению безопасных условий труда должен реализовываться на всех уровнях в организации» — отметил заместитель главного инженера по охране труда, промышленной и пожарной безопасности Березанского ЛПУМГ Евгений Кривуля. Участники встречи говорили о необходимости развития безопасного поведения работников, при которой работник должен понять, что никто не сбережёт лучше его здоровье, чем он сам.
Вы точно человек?
| Влияние культуры безопасности на производительность труда | Главная» Новости» Как вам кажется кто в компании является носителями культуры безопасности. |
| Влияние культуры безопасности на производительность труда | Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. |
| Культура корпоративной безопасности. Слагаемые успеха в новой реальности | Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. |
В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения
С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда. Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? И самое главное, каким образом поддерживать и развивать культуру безопасности среди сотрудников в нынешних условиях?
Спасибо за проявленный интерес к нашему журналу! Для получения доступа к статьям Вам необходимо зарегистрироваться у нас на сайте или выполнить вход.
Какие есть стратегии для повышения уровня безопасности Когда компании начинают думать о безопасности, они обычно скатываются к двум радикальным сценариям: закрутить все гайки или не закручивать их вообще. И на самом деле обе крайности опасны — они создают больше проблем, чем пользы. Компания решает, что нужно использовать по максимуму все способы: поставить средства защиты, контролировать всю коммуникацию, проверять работников на полиграфе. Менеджмент думает, что так закроется от рисков. Такой подход сильно влияет на бизнес-процессы.
Чем больше вы следите за каждым шагом сотрудников и добавляете новые системы контроля, тем сложнее людям работать. Это банально неудобно, поэтому люди хуже выполняют задачи и пытаются создать более комфортные условия. Некоторые сотрудники даже пытаются обойти средства защиты — особенно технические специалисты. Они могут думать: «Я же не дурак, повешу-ка здесь какой-нибудь скрытый VPN, чтобы удобнее работалось, а тут хитрым образом упрощу себе жизнь». При этом они могут случайно нанести вред компании и создать дыру в безопасности. Массово гонять людей через полиграф — тоже не выход, особенно если это делают на этапе отбора сотрудников. Многие грамотные специалисты просто не доходят до финального офера и предпочитают избегать таких компаний, которые сильно перебарщивают.
Мне кажется, что полиграф уместно использовать, когда вы исследуете какой-нибудь инцидент — например, кражу или слив данных. Тогда это действительно поможет найти человека, но проводить через него всех сотрудников кажется какой-то паранойей. Вы только создадите атмосферу недоверия в команде и настроите людей против вас. Гарантирует ли это полную безопасность с точки зрения сотрудников? На самом деле нет. Этот процент не зависит от уровня осознанности, обучения и самоконтроля. Я даже лично проверял это.
Мы с коллегами делали тестовые рассылки, чтобы проверить, насколько сотрудники способны противостоять фейк-фишинговым письмам. Но каждый раз результаты показывали, что количество обученных сотрудников, игнорирующих простые инструкции, остается приблизительно на одном уровне. Всё потому, что эти люди в момент открытия письма оказывались не в том состоянии, чтобы оценить свои действия и вспомнить те вещи, которым их учили. Например, у человека утром дома мог заболеть ребенок или собака. А может, перед работой он поругался с женой. В таком состоянии он вообще не думает ни о какой безопасности — ему бы пережить этот момент и справиться с проблемами. Чтобы поддерживать высокий уровень культуры безопасности, компании важно не только работать с сотрудниками, но еще и держать баланс между техническими средствами, которые защитят людей от их ошибок.
Это поможет избежать ситуаций, когда человек пришел на работу не в том состоянии и не смог разобраться, пришло ли ему фишинговое письмо на почту. Поэтому лучшая стратегия — это балансировать между техникой и работой над культурой. Но, к сожалению, одной культурой невозможно ничего решить, потому что люди не идеальны. Что такое безопасная разработка и как ее придерживаться Безопасная разработка — это культура безопасности плюс страховка программистов от ошибок. И дело не в том, что разработчики такие безответственные люди, а как раз в обратном. Обычно код пишут люди с серьезным уровнем полномочий, а помогают обслуживать всю инфраструктуру DevOps-специалисты и сисадмины. У них есть высокий уровень доступа и большая ответственность за итоговый результат.
Основной причиной несчастных случаев является человеческий фактор — случайное или осознанное нарушение правил. Таких ситуаций можно избежать. Ведь безопасность всегда начинается с простых вещей: ответственности, уважения к себе и к другим, внимания к действиям коллег». Когда никто не наблюдает Исключение риска аварий, инцидентов, нештатных ситуаций и риска для жизни и здоровья работников в большей степени зависит от эффективного безопасного руководства на всех уровнях и приверженности безопасности всех работников. Наиболее емко понятие культуры безопасности, применяемое в международном сообществе, дал профессор Стэнли Дитс: «Культура безопасности — это такая культура поведения, когда работник выполняет все инструкции, правила и регламенты в тот момент, когда за ним никто не наблюдает». Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. Пирамида происшествий Дюпона В основании пирамиды лежат опасные действия людей, не имеющие последствий. На вершине — смертельные случаи. Для снижения травматизма и несчастных случаев, следует снизить число неосторожных, небезопасных, опрометчивых действий, то есть изменить поведение людей.
В этом заключается стратегическая задача. Эта философия должна пронизывать всю систему управления и менеджмента». Культура — это не стандарты Как начать внедрять культуру безопасности? Есть ли конкретные инструменты, приемы и практики. Что эффективнее нормативы или культура? Контроль или внутренние установки человека? В первую очередь, это отношение к людям,- делится опытом технический директор компании «3M» Россия Сергей Дмитрук. Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». Сергей Дмитрук рассказал об опыте компании в подборе для работников СИЗ органов дыхания. Так, каждому сотруднику 3М подбирают СИЗ индивидуально, примеряют на хорошее прилегание и только после того, как сотрудник будет уверен, что именно в этом респираторе или маске он чувствует себя хорошо и комфортно, он получает этот СИЗ. Мало, кто из российских компаний позволяет себе такой индивидуальный подход. Но в компании 3М уверены, что это и есть часть культуры безопасности, в основе которой забота о людях. Также в компании стараются применить всевозможные наглядные инструменты, позволяющие увидеть уровень опасности. Так, к примеру, на рабочих местах установлены счетчики пыли, которые дают возможность работнику увидеть, в какой среде он работает, какой процент частиц может попасть в его легкие, если он не будет использовать СИЗ. И тогда человек готов менять свое поведение. Рабочий тоже человек, или Каждый должен нести ответственность Эксперты сходятся во мнении, что в основе внедрения культуры безопасности — система ответственного менеджмента, которая строится на принципах персональной ответственности. Я бы стремился уменьшить уровни менеджмента внутри компании. Опыт подсказывает, что во многих российских компаниях существует слишком много уровней управления и слишком много контролирующих людей. Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности. Важно воспитывать в людях их персональную ответственность». Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего. Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию.
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях. Форум «Культура безопасности» завершился ещё одним круглым столом, во время которого участники обменялись мнениями и получили рекомендации по повышению культуры безопасности на своих предприятиях. E.-Aksenova Елена Аксенова, Директор КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА ГИДРОЭНЕРГЕТИКИ рассказала в своем докладе о том, как корпоративная культура влияет на эффективность и безопасность труда. Светлана рассказала, как развивает культуру безопасности в своей компании, кого привлекает к внедрению изменений и без каких компонентов эта инициатива не «полетит». Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Минимизировать риски случайных и намеренных утечек можно, если HR-отдел совместно со службой безопасности и IT-командой будут формировать культуру работы с корпоративной информацией.
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
Кроме того, культура безопасности влияет на репутацию компании. Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Забота о сотрудниках влияет в том числе и на их производительность и уровень удовлетворенности работой.
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
Влияние на создание культуры безопасности Создание и развитие культуры безопасности в РЖД зависит от многих факторов. ять на восприятие безопасности работником организации. Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании.
Культура безопасности
Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Факторы влияния на создание культуры безопасности: Руководство компании Техническое обеспечение и инфраструктура Компетентность сотрудников Обучение и повышение квалификации сотрудников проводится систематически. Поскольку и до пандемии компания активно поддерживала ценности корпоративной культуры, в текущий период она не подверглась сильной модификации. В ходе сессии «Культура безопасности на производстве в условиях изменения законодательства.