86,05% акций «Вкусвилла» принадлежит АО «Эволюционная цель» и ООО «Проект Избенка», 1,79% — основателю компании Андрею Кривенко. Мнение: Алёна Несифорова, управляющая единой концепцией «ВкусВилла» Даже если доля импортной продукции в ассортименте минимальна, российским ретейлерам все-равно приходится экстренно перестраивать биз.
«Вкусвилл» обсуждает возможность своего IPO
Кроме того, «ВкусВилл» построил уникальную систему менеджмента. Здесь нет ни планов, ни KPI, ни начальников в магазинах, зато есть самоуправление и эволюционная цель. Мнение: Алёна Несифорова, управляющая единой концепцией «ВкусВилла» Даже если доля импортной продукции в ассортименте минимальна, российским ретейлерам все-равно приходится экстренно перестраивать биз. Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою, принадлежит 86,05% АО (станет ПАО) «ВкусВилла» и еще 1,79% акций Кривенко владеет напрямую.
Путь ‟Вкусвилла‟ от бирюзового управления до розовой рекламы
В новых магазинах, которые позиционировались как "супермаркеты натуральных продуктов", стали продаваться продукты немолочных категорий. К концу 2012 года было открыто четыре магазина "Вкусвилл" сеть "Избенка" к тому времени насчитывала 200 магазинов. По итогам 2017 года сеть "Вкусвилл" объединяла 451 магазин, "Избенка" - 47 магазинов.
По словам собеседника издания, оптимальный момент для выхода на биржу — 2020—2021 гг. Сейчас под брендом «Вкусвилл» работают 720 точек преимущественно в Москве и Подмосковье. Старший аналитик компании «Атон» Виктор Дима оценивает примерную стоимость сети «Вкусвилл» в 0,6—0,7 объема годовой выручки.
Чистая прибыль упала в 2,9 раза, до 951,73 млн рублей с 2,74 млрд рублей в 2019 году. По данным на конец марта, сеть "Вкусвилла" объединяла 1688 торговых точек.
Основной формат ритейлера - магазины "у дома" средней площадью 140 кв. По словам Кривенко, значительных стратегических инициатив развития традиционной розницы у "Вкусвилла" теперь нет, новые магазины по одной-две точки будут открываться только в регионах. Сейчас компания сосредоточена на развитии онлайн-продаж. Была сеть киосков "Избенка", но в какой-то момент команда поняла, что этот формат уже устарел, современный - супермаркет.
Сеть планирует увеличить площадь вновь открываемых магазинов до 200 м2.
Небольшие магазины сеть закрывать не планирует: их будут либо ремонтировать, присоединяя соседние помещения, либо «перевозить» в помещения большей площади в той же локации. Параллельно ретейлер делает ставку на развитие онлайн-продаж и ищет площадки для создания новых дарксторов сейчас у компании действует три таких объекта в Петербурге. Мы бежим за спросом и видим, что количество заказов растет: по итогам прошлого года их количество составило около 10,5 млн. Развитие формата даркстора позволит нам еще больше увеличить их число», — заключили во «ВкусВилле». Закономерное развитие событий Участники рынка считают корректировку планов «ВкусВилла» по развитию в Петербурге вполне логичной.
Он напомнил, что у лидера рынка Х5 Retail Group в Петербурге 400 магазинов. И к такому результату компания пришла за 20 лет работы, а не за 3 года, как планировал «ВкусВилл».
«ВкусВилл» запустил платформу создателей новых продуктов
В производстве продуктов большой потенциал для экспериментов и создания новинок, которые будут радовать наших покупателей. Мы хотим, чтобы производители, технологи, продакт-менеджеры больше фантазировали, не боялись рисковать и делать что-то нестандартное. Креаторы должны иметь доступ к производственным мощностям, чтобы представить тестовую партию продукции. Новые продукты, представленные на рассмотрение экспертам компании, отбираются по критериям, среди которых: новизна, соответствие требованиям качества и концепции чистых составов. После заполнения простой формы на сайте предложение проходит несколько основных этапов: оценка уникальности продукта и дегустация; проверка качества и состава в соответствии с документальной базой; разработка дизайна упаковки. Платформенные товары могут быть представлены под СТМ или с этикеткой производителя без указания сторонних брендов; запуск тестовых продаж на ограниченном числе торговых точек на период от двух месяцев; еженедельная аналитика продаж, рейтинга, отзывов и обращений покупателей. Если поступают жалобы на вкус или качество, товар дорабатывается или снимается с продаж.
Пурпурный цвет соответствует классической современной корпорации, которая находится в состоянии вечной войны — как внутренней между подразделениями и между сотрудниками , так и внешней конкурентная борьба между компаниями. И наконец, бирюзовый цвет служит для обозначения организации с плоской структурой — самоуправляемой команды, в которой нет руководителей. В любой организации, как и в стиле управления любого руководителя, в тех или иных пропорциях смешаны все эти подходы, но один из них обязательно преобладает.
В современном бизнесе чаще всего встречаются организации с доминированием желтого, зеленого и пурпурного типов управления. Для предприятий этих трех типов уже разработаны и проверены на практике схемы перехода к бирюзовому управлению. Бирюзовая концепция возникла как попытка преодолеть неискоренимые проблемы современного бизнеса, и прежде всего — классических пурпурных корпораций. Эти проблемы — высокие управленческие расходы, хроническая перегруженность руководителей и демотивация рядового персонала, всеобщее нежелание брать на себя ответственность и внутрикорпоративные конфликты. Реализация проектов и решение возникающих проблем, как правило, протекают медленно, обходятся дорого, а результаты оставляют желать лучшего. Неистребимость этих проблем наводит на вывод о том, что хорошие результаты отдельных компаний объясняются лишь благоприятным стечением обстоятельств. Бирюзовый подход призван исключить саму возможность возникновения перечисленных пороков. Центральная идея этого подхода: управлять людьми невозможно, мы можем управлять только своим влиянием на них. Организация — это организм, а не механизм.
Влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции. Бирюзовые принципы позволяют превратить организацию в гибкий саморегулирующийся и саморазвивающийся организм, в котором заложено стремление к постоянному росту и совершенствованию. Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли — при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования. Организации, выбравшие бирюзовый путь, ставят перед собой высокие общественно-полезные цели, которые для них важнее собственного блага. Целостный человек искренен, открыт и честен перед собой и коллегами, получает удовольствие от работы. Для компаний с бирюзовым управлением важен не только труд, но и сами люди — их личность, эмоции, человеческие качества. Штрафовать сотрудников в компаниях бирюзового типа категорически запрещается. Даже если вы откажетесь выполнить просьбу коллеги, никаких санкций не последует. Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности.
Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание. Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний. Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности. Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, — тогда и результат выдается по максимуму. Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться.
В производстве продуктов большой потенциал для экспериментов и создания новинок, которые будут радовать наших покупателей. Мы хотим, чтобы производители, технологи, продакт-менеджеры больше фантазировали, не боялись рисковать и делать что-то нестандартное. Креаторы должны иметь доступ к производственным мощностям, чтобы представить тестовую партию продукции. Новые продукты, представленные на рассмотрение экспертам компании, отбираются по критериям, среди которых: новизна, соответствие требованиям качества и концепции чистых составов. После заполнения простой формы на сайте предложение проходит несколько основных этапов: оценка уникальности продукта и дегустация; проверка качества и состава в соответствии с документальной базой; разработка дизайна упаковки. Платформенные товары могут быть представлены под СТМ или с этикеткой производителя без указания сторонних брендов; запуск тестовых продаж на ограниченном числе торговых точек на период от двух месяцев; еженедельная аналитика продаж, рейтинга, отзывов и обращений покупателей. Если поступают жалобы на вкус или качество, товар дорабатывается или снимается с продаж.
Он также знает, что реорганизация компании не была связана с вхождением в капитал структур Baring Vostok. Кривенко говорил, что «ВкусВилл» вышел в прибыль спустя 2 года после старта — то есть в 2014 году. До этого он развивался за счёт средств, заработанных «Избёнкой». В отличие от многих других ретейлеров, по словам Кривенко, «ВкусВилл» не пользуется кредитами, потому что брать кредиты — «это очень хрупкая позиция: если что-то случается, бизнесу становится хуже». Ситуация, при которой «ВкусВилл» развивался исключительно за счёт реинвестирования собственной прибыли вплоть до сделки с Baring Vostok, вполне правдоподобна, считает старший аналитик «Атона» Виктор Дима. Иллюстрация: Александр Черепанов Безмолвные поставщики Учитывая кратно выросший масштаб сети, находить нужных производителей «ВкусВиллу» стало проще. Сейчас напрямую с ретейлером работают более 400 поставщиков. Сеть продаёт продукцию поставщиков по модели private label — то есть под собственной торговой маркой, — и это уникальная ситуация для рынка. Сайт «ВкусВилла» выглядит как настоящий медиапортал: компания активно рассказывает о нововведениях в магазинах, транслирует еженедельные разборы полётов, которые организовывает менеджмент, и отвечает на претензии покупателей. На сайте также выходят материалы о производителях, поставляющих продукты во «ВкусВилл». Создается впечатление, что производители существуют в полнейшем симбиозе с сетью, однако на практике «ВкусВилл» действует на рынке весьма прагматично. Одна из основ этой сети: они покупают дешево», — рассказывает глава «Союза органического земледелия» Сергей Коршунов. Сотрудничая с небольшими производствами, «ВкусВилл» получает возможность действовать с позиции силы. Ему завтра возвращать кредит, и он будет продавать дешевле, чем какой-то большой [производитель], у которого существуют договора с крупными федеральными сетями», — объясняет Коршунов. Несмотря на жесткость «ВкусВилла», небольшим производителям выгодно поставлять товары сети, потому что такое сотрудничество гарантирует реализацию. В противном случае — если производитель пытается продавать свои товары через мелких ретейлеров или самостоятельно — высок риск списаний в связи с отсутствием спроса. К тому же сразу несколько игроков рынка с уверенностью говорят о добросовестности и пунктуальности «ВкусВилла» в расчетах с контрагентами. Поэтому поставщики «ВкусВилла» мирятся в том числе и с тем, что сеть работает по модели private label. Это тоже позволяет «ВкусВиллу» снижать закупочную цену. При этом наценка «ВкусВилла» для потребителей в среднем ниже, чем в магазинах элитных сетей «Азбука вкуса» и «Гиперглобус», в ассортименте которых тоже встречается натуральная продукция. Для небольших производителей поставки во «ВкусВилл» являются неким знаком качества, который помогает в переговорах с другими сетями, рассказывает основатель бренда натуральных снеков Siberrya Константин Поляков. Одно из ключевых преимуществ, которые они транслируют, — что они хорошо заботятся о своих производителях, находятся в коллаборации и совместно трудятся, чтобы их потребители получили самый дешевый и качественный продукт. Многие продукты сети поставляют сразу несколько поставщиков, чтобы не сталкиваться с рисками, если поставщик решит закрыть бизнес или прекратить сотрудничество. Менеджмент «ВкусВилла» заинтересован в том, чтобы и бизнес их поставщиков не был завязан только на одной сети, — поэтому от производителей не требуют эксклюзивных договоров на определенную рецептуру. Миф об абсолютной натуральности Несмотря на то что у потребителей «ВкусВилл» часто ассоциируется не только с натуральными продуктами, но и с фермерскими, на самом деле поставщиками сети являются не мелкие фермеры, а небольшие промышленные производства. Летом 2018 года корнеры с продуктами кооператива появились в 3-х магазинах «Вкусвилла» в рамках эксперимента, но недавно идея была заморожена. Они доносят своим потребителям, что продают не фермерские продукты, а фабричные, просто качественные. Чтобы работать с сетью, ты должен выдавать постоянный, по правилам определенный и подготовленный объем продукции, что для фермеров практически невозможно. Но у потребителя в голове всё путается, и ему кажется, что здоровое питание и фермерское — это одно и то же». Аудитория «ВкусВилла» действительно не всегда грамотна в вопросах здорового питания, подтверждают данные исследования GfK. Тебе не нужно что-то дополнительно искать — за тебя уже подумали и решили». В то же время во «ВкусВилле» всячески подчеркивают свой статус компании, которая заботится об экологии. К примеру, в прошлом году в пилотном магазине появилась возможность купить продукты на развес, что позволяет самым небезразличным к экологии потребителям обходиться без лишних пластиковых пакетов. Хотя сеть по-прежнему не отказывается от пластиковых пакетов. Покупатели «ВкусВилла» активно обсуждают качество купленных продуктов на сайте ретейлера и в социальных сетях. Самый частый сценарий выглядит так: потребитель ругается на качество продукта, а вежливый менеджер извиняется, предлагает отправить визуальные доказательства негодности товара или принести его в магазин, а затем получить сумму, уплаченную за товар, на карту лояльности. Причём принести в магазин можно не только испорченные продукты, но и те, что просто показались невкусными. Во «ВкусВилле» утверждают, что к масштабному потребительскому терроризму — то есть постоянным возвратам полусъеденных продуктов от одних и тех же людей — такая практика не ведёт хотя такие инциденты происходят, доля их мала. В середине 2018 года к ретейлеру присмотрелся Роспотребнадзор: инспекторы ведомства выписали сети штраф в размере 6 млн рублей из-за ряда нарушений. Инспекторы обнаружили нарушения правил реализации продуктов питания связанные с просрочкой и маркировкой , товарного соседства, производственного контроля и проведения лабораторных исследований; оказалось, что продукты разгружаются под окнами жилых помещений, в магазинах отсутствует вентиляция и место для хранения личной одежды, зато в кабачках присутствуют нитраты. Через несколько дней на сайте «Вкусвилла» опубликовали текст под названием «Мы любим Россию! По поводу нитратов в кабачках в сети сообщили следующее: «В случае с овощами трудно быть уверенным в качестве каждого кабачка, даже если регулярно отправляешь образцы из партии на анализ. Здесь важна и репутация поставщика. Когда он подводит с качеством товара — мы расстаемся». Кривенко ранее рассказывал , что сеть вообще не успевает получить анализы продуктов с короткими сроками годности до реализации — поэтому «ВкусВиллу» так важна обратная связь от покупателей: «Понятно, что у нас есть анализы продуктов, но из-за того что срок годности короткий, к тому моменту, когда анализы известны, продукт уже съеден. Мы все делаем постфактум, это позволяет отловить определенные нарушения. Но лабораторный контроль меркнет по сравнению с рейтингами потребителей». О том, что сеть априори не может отвечать абсолютно за каждый продукт, несмотря на наличие сильной системы контроля качества, говорят и участники рынка. И это нормально: не бывает идеальных систем. Технологи «ВкусВилла» посещают и сами производства — с разной степенью регулярности. К кому-то могут приехать только на старте сотрудничества, а в случае повышенного риска подлога к примеру, если дело касается производителей мясной продукции технологи могут проверять производства раз в квартал. Состав проверить можно, но большая часть производителей регулярно вводит потребителей в заблуждение, особенно когда дело касается добавления каких-нибудь эмульгаторов, красителей или ароматизаторов, о которых не информируют потребителя», — рассказывает Сергей Коршунов.
Как «ВкусВилл» развивается без руководителя и делает из сотрудников предпринимателей
Кроме того, «ВкусВилл» построил уникальную систему менеджмента. Здесь нет ни планов, ни KPI, ни начальников в магазинах, зато есть самоуправление и эволюционная цель. — Основной вклад в нашу эволюционную цель внесла книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». Как «ВкусВилл» работает без начальников и приказов. 3 параметра: целостность, самостоятельность сотрудников, эволюционная цель компании – оно может считаться бирюзовым. Управляющая единой концепцией «ВкусВилл»: «Из-за пандемии потеряли порядка 20% выручки, а доставка выросла в 20-25 раз».
Содержание
- «Вкусвилл» уходит из Донбасса. История одного троллинга: Экономика и бизнес: Компании:
- «Вкусвилл» не исключает IPO даже при возможном отказе от допэмиссии акций
- Лента новостей
- Экосистема «Вкусвилл» от Linii: в чем особенность брендинга
- Основной владелец «ВкусВилла» передаст сотрудникам 20% акций ритейлера -
- Наши проекты
Основатель сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко: «Меня в компании игнорируют»
Они установлены во многих общественных местах Москвы, Петербурга и Казани: в торговых центрах, офисах, учебных корпусах, спортзалах, на вокзалах и даже в подъездах жилых домов. ВкусВилл Кафе — удобный формат для перекуса. Сейчас работает 267 кафе, где можно выпить чашечку свежесваренного кофе, полакомиться десертами, а также разогреть себе обед из кулинарии магазина или перекусить с ребёнком. Есть и другие проекты, которые развивают сами сотрудники, причём разных специальностей. Иногда внутреннее предпринимательство выходит вовне: как говорят некоторые сотрудники, «из ВкусВилла можно уходить только в свой бизнес».
Например, одна из сотрудниц ушла из компании и открыла своё производство, чтобы делать настоящий майонез с чистым составом, который мы искали несколько лет. Забота о себе и о будущем С момента основания ВкусВилл ориентирован на заботу о будущем и разделяет ценности устойчивого развития. При этом ВкусВилл не живёт ESG-стратегиями и не выпускает отчётность в соответствии с прописанными стандартами. Стратегиям и планам мы предпочитаем действия — реализацию проектов, приносящих пользу нашим покупателям, сотрудникам и общественности.
Нам важно, чтобы наши инициативы были не маркетинговыми шагами, а приносили пользу. Наши покупатели сдали уже 23 866 238 крышечек на переработку. Первая экологическая инициатива во ВкусВилле датируется 2015 годом. Это был контейнер для сбора батареек в магазине.
Проект «Добрые покупки», запущенный в 2020 году, собрал 8 061 877 рублей на помощь различным благотворительным фондам. Сотрудники ВкусВилла «стихийно» выезжают в приюты для животных и привозят им различную еду, воду и другие полезные товары. В результате на счёт благотворительной организации поступило более 1 072 500 рублей. В Медиа ВкусВилл опубликовано более 730 статей и 780 рецептов, в создании которых команде редакции помогают эксперты: диетологи, нутрициологи, психологи, космецевты, технологи, экологи, микробиологи и профессионалы в других различных областях.
Аудитория более сотни тысяч человек получает полезные материалы, которые можно применять на практике. В преддверии 10-летия ВкусВилл очередной раз вошёл в рейтинг ста крупнейших торговых компаний и стал одним из лидеров рынка e-grocery в России. Быстрый темп роста и миллионы покупателей наглядно подтверждают, что наши ценности работают. Дарить подарки в свой день рождения — добрая традиция ВкусВилла.
В честь 10-летия запущен юбилейный лендинг. Для покупателей подготовили гарантированные подарки от ВкусВилла и партнёров, а также розыгрыш суперпризов и праздничную викторину. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Лалу разделил компании по цветам согласно их управленческой модели, где красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый — наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью.
Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Это новый крутой виток развития бизнеса. Высшая цель и самоуправление Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми.
В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет. Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.
Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений.
Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve игры Counter-Strike, Dota 2 и др. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность.
Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает. Сам себе начальник В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании.
Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника. Особое внимание уделяется людям в компании.
Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего.
Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать. Все для людей Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое. Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха.
Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.
Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания. Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями.
Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500.
Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах. Бирюзовое управление в России Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.
Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты.
Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».
Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться. Мифы о «бирюзе» Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать.
Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности. От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.
Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы.
Ответственность за итоговое решение несет лишь он один. Гибкая организационная структура. В компаниях с бирюзовым управлением избегают жесткой фиксации корпоративной структуры. Например, в компании Valve США вообще нет отделов, а рабочие столы оборудованы колесиками, чтобы сотрудники, работающие над одним проектом, могли расположиться вместе. Отказ от иерархии.
В компаниях с бирюзовой системой отсутствует корпоративная иерархия, но при этом каждый имеет возможность называть себя хоть директором например, по закупкам , хоть президентом например, если нужно представлять компанию на мероприятии. Карьерного роста как такового нет. Каждый сотрудник стремится занять не более высокую, а более интересную для себя должность. Кроме того, бирюзовое управление способствует выявлению в коллективе людей, обладающих главным лидерским качеством — готовностью брать на себя ответственность. Но лидеры в таких организациях — это не начальники, а скорее координаторы, тренеры и мотиваторы; они помогают коллегам повышать свою самостоятельность и эффективно взаимодействовать в команде. Есть искушение думать, что бирюзовое управление возникнет в компании само собой — стоит лишь лидеру создать группу приверженцев бирюзовых идей или просто самоустраниться, призвав коллектив к самоорганизации. Не надейтесь!
Без лидера, который вдохновляет и поддерживает, процесс трансформации быстро заглохнет. Методы перевода организации на бирюзовое управление можно применять как по отдельности, так и вместе. Если вы глава компании, начните с себя. По мере того как будет меняться ваше влияние на окружающих, будет меняться и вся организация. Делитесь этими наблюдениями с коллегами. Организуйте группу добровольцев по преодолению собственной нецелостности — в команде единомышленников легче работать над собой. Пусть компания сформулирует свои обещания-обязательства перед клиентами, а затем обещания дадут все ее подразделения и каждый сотрудник в отдельности предварительно затребовав и получив необходимые для выполнения этих обещаний права.
Можно пойти и более коротким путем: просто передать сотрудникам права, которых им не хватает для качественного выполнения их обязанностей. Запустите в компании процесс непрерывных изменений. Прежде всего нужно искоренить в коллективе страх совершить ошибку. Любое решение рассматривайте как проверку гипотезы. Такой подход позволяет быстро и дешево тестировать множество возникающих идей и оперативно внедрять самые перспективные. Популяризатором бирюзовых принципов может быть даже один сотрудник, которому удалось успешно использовать их для решения застарелых проблем. Чтобы развеять страх перед переменами, предоставьте коллегам как можно больше информации о бирюзовой системе и объясните, что реформы не являются необратимыми: если результаты разочаруют, компания всегда сможет вернуться на исходные позиции.
Убедить скептиков поможет рассказ о положительном опыте организаций, уже перешедших на бирюзовое управление.
Long story short, начало типичное: было все хорошо, а потом стало плохо, и это плохо нужно было как-то исправить. Вот так было и у нас: в какой-то момент пропала возможность оплачивать DataDog. А, как вы понимаете, DataDog задавал тон работе, как ковер в художественном фильме «Большой Лебовски». Отдел DevOps взял на себя задачу повторить весь функционал, которым мы пользовались, причем в короткий срок. Сейчас в системе зарегистрировано более 300 графиков. Ключевые 50 из них вынесены на отдельный дашборд: графики утилизации всей инфраструктуры, работы всех бэкендов, все графики по ошибкам, ключевые бизнес-метрики по типу количества заказов в единицу времени. На балансировщике мы получаем запросы id трейса, по которому мы можем собирать все последующие SPAN из приложений, следующие дальше по цепочке. В итоге, в базу мы собираем все документы по id трейса, на котором строится Trace View. Например, в панели с ошибками показываем ошибки по признаку: типу ошибки, сервису, etc.
Сейчас в процессе довольно много вещей: Cделать хорошую систему алармов со сложной системой эскалации, смс и роботизированными звонками по ночам. Используем Grafana on call. Почти вывели в прод. Доработать систему мониторинга трейсов. Сейчас под нагрузкой работает не так хорошо, как мы хотим. Проработать с прогнозированием нагрузок: графически показывать насколько текущие значения отличаются от предполагаемых и делать алармы о том, что скоро что-то пойдет не так. Наметили основную цель — проверить MVP, насколько у нас получилось сделать коробочное решение, которое легко можно развернуть не только на наших проектах. Как можно принять участие в «магии» Сейчас мы в активном поиске бизнеса или студии разработки, которые используют любой из поддерживаемых нами стеков, для проведения бета-тестирования. Если вы руководите такой компанией и готовы нам посодействовать в доработке российского АРМ — напишите на почту apm automacon. Эволюционная цель С «ВкусВилл» мы работаем давно и очень плотно.
Такое сотрудничество оставляет свой след. Их подход к работе, выстраиванию бизнес-процессов и отношений внутри команд вдохновляет.
Это же глупо Логистика свежих продуктов — Если я правильно понимаю, «ВкусВилл» задумывался как магазин со свежими продуктами. Но почему я вижу на полках сок с очень большим сроком годности? Мы не противоречим концепции. Сок маракуйи, который хранится год, — это продукт, приготовленный по особой технологии. В нём нет консервантов или бензоната натрия. Ключевая идея: мы за простые составы. Мы детально работаем с ассортиментом.
Бывает, поставщики привозят нам продукты, а у них неидеальный состав. Тогда мы просим их доработать состав, и это улучшает продукт, пусть даже и уменьшает его срок хранения. Производителю для счастья нужно, чтобы его товар продавался. Я не знаю, как спят люди, которые продают, например, творожки только на растительном жире без творога. Они же своей продукцией не гордятся и сами её не едят. А тут приходим мы и предлагаем изменить состав, чтобы продавать творожки у нас. Поставщики даже рады. Иногда производители даже разрабатывают свои продукты с такой концепцией, чтобы зайти именно во «ВкусВилл». Вот так мы поменяли рынок.
Ведь эти предприниматели будут работать не только со «ВкусВиллом», значит, в стране увеличивается качество продуктов. Что из этого правда? Про убытки — пусть думают и говорят, нам не жалко. Мы всегда развивались на собственные средства, и если бы были убыточными, то давно бы закрылись. Да, недавно нас оштрафовал Роспотребнадзор, но это нормальная история для бизнеса. Всех штрафуют. При этом мы внимательно разобрались со штрафами. Большая часть замечаний была глупая: например, значок «Не курить» висел вверх ногами или где-то сколота плитка. Нас взволновали претензии Роспотребнадзора по качеству продукции.
У них были претензии к анализам некоторых продуктов. Но возник вопрос: вот взяли на анализ сметану и три часа везли её по жаре в лабораторию. Естественно, сметана испортилась и лабораторные анализы получились плохими. Тогда мы предложили Роспотребнадзору сделать лабораторное исследование более прозрачным и смогли понаблюдать за процессом. Все результаты были удовлетворительными. Очень просто. Есть два распределительных центра: на севере и на юге Москвы.
ВкусВилл стал партнёром программы лояльности СберСпасибо
Последние новости по теме Вкусвилл: Основательница "Андерсон" назвала причины продажи бизнеса. С точки зрения эволюционной цели «последняя миля» делает более доступными продукты ВкусВилла для покупателей. «ВкусВилл» принадлежит на 86,08% ООО «Проект "Избёнка"» и АО «Эволюционная цель» Евгения Лисицына, 12,16% владеет фондам Baring Vostok, 1,76% — её основатель Андрей Кривенко. Вкусвилл – последние новости. Продуктовый ритейлер "ВкусВилл" выкупил бренд и основные активы сети семейных кафе "АндерСон". Эволюционная цель ВкусВилла — поменять подход к потреблению. В пресс-службе "Вкусвилла", отвечая на вопрос РИА Новости о возможных биржевых площадках для размещения акций, сообщили, что дальнейшая информация по этому вопросу будет не раньше сентября.
«Вкусвилл» обсуждает возможность своего IPO
Управляющая единой концепцией «ВкусВилл»: «Из-за пандемии потеряли порядка 20% выручки, а доставка выросла в 20-25 раз». ООО «Проект Избенка», основной владелец «ВкусВилла», который принадлежит Андрею Кривенко, передаст восьми работникам ритейлера 20% акций сети Читайте последние новости в ленте на сайте New Retail. Согласно ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,79% у основателя сети Андрея Кривенко, остальным через ООО «Проект "Избенка"» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын. Согласно ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,79% у основателя сети Андрея Кривенко, остальным через ООО «Проект "Избенка"» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын. Главная» Новости» Новости вкусвилл.
Интервью с основателем «ВкусВилла» Андреем Кривенко
- «Разговоры о логистике»: интервью с управляющим доставкой ВкусВилл
- Розничная сеть «Вкусвилл» задумалась об IPO ::
- Как устроен бизнес сети «ВкусВилл»
- «Вкусвилл» создал «дочку» для проекта «Глобо»
- Ритейлер "Вкусвилл" может провести IPO - ИА "Финмаркет"
Путь ‟Вкусвилла‟ от бирюзового управления до розовой рекламы
Про тонкости работы, неудачи в бизнесе и то, когда появится грузчик-робот — Меня, кстати, еще поразило в одном из интервью, что вы так глубоко погружены в сам продукт. Например, вы рассказывали о том, что для получения качественного молока нужно правильно помыть вымя корове. Можете поделиться последними открытиями в этой области. Вы знаете, когда я услышала эту историю, то подумала: «В этом магазине я готова покупать всё, что угодно, если директор знает про вымя». Может, есть какие-то мифы, которые вы для себя развеяли?
Но если корову кормить только вегетарианской едой, то она помрет. Когда корова ест траву, она съедает огромное количество насекомых. То есть она совсем не вегетарианец. А насекомые по своим питательным свойствам еще даже круче, чем мясо.
Еще когда я беру интервью, то всегда отдельно спрашиваю про ошибки. Но, в принципе, в 39 он тоже делает это с большим удовольствием. А вы по-прежнему каждый день разбиваете коленки? Вот представьте, идет атака, и в бою погибают солдаты.
Потом им ставят памятники как героям, погибшим на поле боя. А когда предприниматель вдруг не справился или менеджер не закрыл сделку, то они почему-то считаются последними уродами. Это принципиально неправильно. Я думаю, что нужно ставить памятники неудачным предпринимателям и менеджерам, которые совершили ошибки.
Ведь именно они двигают развитие вперед. По этой теории и Советский Союз развалился из-за того, что страна не подозревала банкротства. Банкротство — это единственно жизненный механизм для улучшения. А когда в механизме нет возможности банкротства, все загибается.
Если я перестаю допускать ошибки, то я перестаю развиваться и жить. Вот подумайте: с точки зрения биологии больше шансов выжить у того, кто сидит дома. А теперь подумайте про людей, которые поехали открывать Америку на корабликах. Чтобы снарядить корабль и поехать на край земли — туда, где ещё никто не был — это же надо обладать чуть-чуть мутацией».
Как вы думаете, то, что вы постоянно куда-то двигаетесь — это все-таки вид мутации или это нормально для человека? Человек по определению свободен, поэтому я считаю, что в будущем все люди будут предпринимателями. То есть весь наемный труд уйдет как класс. Просто каждый человек будет работать сам на себя.
Это серьезно провоцируется роботизацией. Скоро весь тяжелый физический труд будет заменен роботами. Например, продавцам не надо будет все разгружать самим. Будет робот-грузчик.
А как же кассиры? Вы о них подумали? Кому нравится работать кассиром? Как вы думаете, есть ли люди, которым нравится работать кассирами в супермаркете?
И каждый, кто там торговал, был в некотором смысле «кассиром». И им это было, по большей степени, в кайф: приходили знакомые люди, они перекидывались парой слов, общались. Вопрос про современных кассиров — это вопрос объема. Если ты работаешь не по 12 часов без выходных; если у тебя есть знакомые среди покупателей, с которыми ты успеваешь немного пообщаться, то да, это приятно.
Но если ты приходишь на работу и за каждый чих тебя штрафуют, унижают, кричат, то как это может нравиться?
За 10 лет «ВкусВилл» вырос с четырех магазинов до 1500 магазинов и дарксторов, а его оборот по итогам 2022 года превысил 200 млрд рублей. Андрей Кривенко — выпускник факультета молекулярной и биологической физики МФТИ по кафедре химической физики 1999 года. Футбольные команды второй лиги всегда мечтают попасть в первую и высшую. Однако, публичное размещение акций «ВкусВилла» не состоялось.
Структура акционеров Вкусвилл. Финансовые показатели: выручка растёт!
График выручки подтверждает высокие темпы роста бизнеса. Выручка компании Вкусвилл. Чистая прибыль показала сильный рост в 2018 и 2019 годах. Снижение прибыли в 2020 году связано с общим коронавирусным кризисом, а также с активной перестройкой компании в онлайн-сегменте. Чистая прибыль компании Вкусвилл. В первом квартале 2021 года выручка составила 35,77 млрд рублей. Также обратим внимание на чистый убыток в 0,11 млрд рублей.
Много сил вкладываю, выступаю на конференциях. Еще только прокладываем «рельсы». Есть внешние коучи и внутренние лидеры. Это наша эволюционная цель. Для этого необходимо самоуправление. Люди хорошо работают без начальников, им не надо ничего приказывать, контролировать. Надо доверять.
У нас практически нет начальников. Три цели компании: целостность, самоуправление и эволюция, базируемая на инновациях. У нас нет позиции «директор магазина», нет иерархии. МБ: Откуда в магазине такой уровень сознания, если над продавцами нет надзирателя. Как они вовремя открываются, принимают товар? АК: Основной канал распространения вакансий — знакомство. Приводят друзей.
У многих шок от того, что мы не штрафуем за просрочку — так поступают во многих сетях. Наоборот, критикуем, если человек осознанно продает товар с истекшим сроком. Людям нравится работать честно и правильно. За это мы платим высокие зарплаты. Наши магазины — это, по сути, малые предприниматели. Мы из центра даже не видим толком, что там происходит. Они не заказывают товар напрямую — их продажи анализируют программы и присылают заказ автоматически.
Бухгалтеров в магазине нет. Отчетность — через программное обеспечение. Нет инструкций и должностных обязанностей. Многие думают, что «зеленый ценник» — это на исходе срока годности. Но его могут наклеить на товар, который просто залежался. Ну, вот разъехались по дачам и не раскупили. Или перекопали дорогу у магазина, и поток упал.
Тогда продавцы решают наклеить ценники. Их задача — чтобы не было списаний. А как они это сделают — их стратегия. МБ: Отсутствие охраны в магазинах — часть политики «бирюзовой компании»? АК: Да. Охранники есть только в социально неблагополучных районах, у вокзалов. Есть магазины, где были реальные случаи налета.
Забегало человек десять, сметали, что успевали схватить с полок, и убегали. МБ: Как компенсируете потери от краж? Штрафуете продавцов? АК: Никогда! Это подталкивает людей к мошенничеству. Просто закладываем определенный процент в потери. МБ: На страну опыт масштабировать будете?
АК: Нет, принцип «бирюзовой компании» — работа под одной крышей и короткое плечо логистики. Нам хватит столичного региона. За пределами — только точка в Обнинске. Бабушка рулит МБ: Вы позиционируетесь как магазин для семьи, но у вас нет «семейных упаковок», например, мороженого. АК: Хороший вопрос. Но, не по адресу. Я уже давно не занимаюсь контрагентами, меня в компании в этой сфере даже порой игнорируют, не считая «референтным покупателем».
Моя стихия — IT. По ассортименту самый эффективный метод — позвонить на «горячую линию». Я туда же переадресовываю друзей, родных. И даже бабушку. Ей 90 лет, абсолютно адекватная, дружит с гаджетами. Она через эту «горячую линию» сильно подкорректировала ассортимент магазинов в Черноголовке. МБ: А на этой линии знают, чья это бабушка?
АК: Нет, она называет только имя-отчество. АК: Выходит, что так.
Назад в будущее: Андрей Кривенко об эволюционной цели ВкусВилл | Все о цепях поставок
• Честная эволюционная цель полезная всем – лучшее для маркетинга! 86,05% акций «Вкусвилла» принадлежит АО «Эволюционная цель» и ООО «Проект Избенка», 1,79% — основателю компании Андрею Кривенко. Последние новости по теме Вкусвилл: Основательница "Андерсон" назвала причины продажи бизнеса. Основатель Вкусвилл И Beyond Taylor Андрей Кривенко Об Эволюции Мышления.