Основатель "Вкусвилла" не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO. Назад в будущее: Андрей Кривенко об эволюционной цели ВкусВилла ВкусВилл строили и строим мы с вами — сотрудники, покупатели, производители. Сегодня основатель компании через акционерное общество «Эволюционная цель» управляет «Проектом Избенка».
ВкусВилл стал партнёром программы лояльности СберСпасибо
Обсуждение находится на начальном этапе, поэтому пока еще не выбраны андеррайтеры и не конкретизируются детали возможной сделки. В новых магазинах, которые позиционировались как "супермаркеты натуральных продуктов", стали продаваться продукты немолочных категорий. К концу 2012 года было открыто четыре магазина "Вкусвилл" сеть "Избенка" к тому времени насчитывала 200 магазинов.
А если ты делаешь что-то, от чего мир станет лучше, то ты будешь хорошо зарабатывать. Короче, принцип простой: «Делайте классные вещи, которые нравятся, и они будут оплачены». Я знаю, что вы многих принципов Коллинза придерживаетесь: «сначала пули, потом ядра», 20-милльный марш. А как вы думаете, о чем молчат книжки про бизнес? Идея такая: очень много вещей основывается на положительном опыте.
Например, считается, что дельфин, если находит людей в море, то он спасает их, выталкивая к берегу. Но подсчитать, какое количество людей дельфин «утопил», толкая их в противоположную сторону, невозможно. Просто никто из людей, утопленных дельфинами, нам об этом не может сказать. Мы очень часто строим свои выводы на положительном опыте. И это неправильно. Ведь есть те, кто применял эти же инструменты, но у них не получилось. Просто мы о них не знаем, потому что «неудачников» не зовут выступать на бизнес-конференциях — А вы себя можете назвать прямо-таки «бирюзовой организацией», как пишет Фредерик Лалу?
Не успело слово появиться, а его уже опошлили. Мы просто помним, что организация — это живой организм. Есть механистические структуры, а есть органистические. Механистическая модель организации — это про бюрократию, про надзор, про KPI. А оганистическая модель — она живая. Это те структуры, которые способны изменяться. У них нет четких правил, рутины, надзора и они очень адаптивные.
То есть нет четкого плана продаж. Это же вообще нонсенс для магазинов. А дети тоже в KPI? Из выступления Андрея на дне открытых дверей для покупателей: «KPI — это зло! Мы в свое время прошли через систему сбалансированных показателей ССП. Мне нравилась эта идеология, но для нас это был такой мыльный пузырь. В конце года, например, подводим итоги.
И сотрудники сами стали говорить, что оцифровка результата приводит к тому, что мы начинаем работать только на этот показатель, не обращая внимания на компанию в целом, не замечая ничего вокруг. А люди у нас работают, извините, очень толковые». И мы решили сделать своих продавцов счастливыми. Например, мы полностью отменили не только KPI, но и любые попытки штрафов на уровне магазина. В нашей компании штрафов никогда не было, но в отдельно взятых магазинах находились «умники», которые городили огород… Считали, что штрафы — это эффективно и мотивирует продавца лучше работать. Но мы им все объяснили. Недавно я разговаривала с сооснователем «Рокетбанка» Михаилом Провизионом, и он рассказывал, что набирая людей в колл-центр, они смотрят, чтобы у человека было хотя бы малейшее проявление эмпатии.
Как найти этих людей, которые любят людей? И можно ли вообще этому научить или это врожденное. Мнение по этому поводу у нас все время меняется. Как-то мы думали, что этому нельзя научить. Но сейчас мы склоняемся к мысли, что у многих людей любовь к людям живет в глубине души, и ее нужно каким-то образом достать. Вообще это философский вопрос. Если человек счастливый, то он готов делиться своим состоянием с другими.
Если он несчастный, то он будет злым. Про тонкости работы, неудачи в бизнесе и то, когда появится грузчик-робот — Меня, кстати, еще поразило в одном из интервью, что вы так глубоко погружены в сам продукт.
Стоит отметить, что поучаствовавшая в рекламе продуктов "Вкусвилла" квир-семья проживает сейчас в Тбилиси. А сама рекламная акция прошла в преддверии первого в истории Грузии гей-парада, который состоялся 5 июля, расколов грузинское общество. Поддерживаемые Церковью грузинские гетеросексуальные мужчины захватили и разгромили офис организаторов акции "Тбилиси прайд". На улицах Тбилиси проходят массовые беспорядки. Из физиков в продуктовые магнаты "Вкусвилл" связан с именем 46-летнего Андрея Кривенко, который родился в подмосковном наукограде Черноголовке. Андрей Кривенко. По его собственным словам, он начал развивать в Москве одноимённую сеть магазинов, торгующих фермерскими молочными продуктами, имея на руках оригинальную идею и всего один миллион рублей.
В 2012 году бизнесмен открыл сеть универсамов "Вкусвилл", где реализовывал не только молочку, но и другие "натуральные продукты".
Но сейчас мы видим как ее доля упала ровно в два раза, люди перестали ходить на работу, питаются дома, перестали покупать готовую еду. Мы понимаем, что ни один ресторатор не сможет обслуживать полторы тысячи магазинов, но 50-100 — вполне реально Тем не менее, мы сейчас начали работать с рестораторами, и мне кажется, это может вдохнуть новую жизнь в проект готовой еды. Изначально мы предложили нескольким заведениям, с которыми до этого работали, попробовать запуститься на десяти точках: они готовили у себя на фабриках-кухнях или в ресторанах и по утрам привозили в магазины. Эта схема оказалась рабочей. Конечно, мы понимаем, что ни один ресторатор не сможет обслуживать полторы тысячи магазинов, но 50-100 — вполне реально. После этого мы сделали новость на сайте, о том, что приглашаем к участию всех желающих и обязуемся рассмотреть все заявки.
Нам написали более ста заведений, много было как раз из Петербурга. После этого ребята, у которых высвободилось время, взяли кураторство над ресторанами, и мы поставили на полки первые продукты. В Петербурге сейчас в 24 магазинах можно найти шоколад из ресторана «Счастье», свою еду продает «Марчеллис», «Бильбао», представлены кофейни «Восход», «Колд Брю Питчер», «Сибаристика». Скажу сразу, мы пока не отсматривали внимательно составы, хотя наш концепт не позволяет работать с усилителями вкуса, красителями и другими добавками, но на данном этапе цель была помочь рестораторам. Мы понимали, что дополнительный сбыт — 20-30 тысяч рублей ежедневно — поможет им поддержать свои команды в карантине. Дальше — следующий этап. Тем, кто справился с небольшими объемами, мы дадим возможность работать с нами постоянно.
О дефиците и повышении цен В марте у нас были сложности со свежим мясом и курицей, мы не успевали вовремя реагировать. Нашей системе нужно 2-3 дня, а порой неделя, чтобы подстроиться под спрос. Если не считать этого, дефицита нет. Так что в этом плане мы не прогнозируем каких бы то ни было проблем с продуктовой матрицей. Сейчас мы в прежнем темпе запускаем новые товары, дегустируют их дома. Поставщики в карантине стали даже более сговорчивы в плане цен, составов, изменений, стали более гибкими, и для нас, как для ритейл-сети, это хорошо. В тоже время, когда был резкий рост курса доллара, пострадали некоторые импортные товары.
Они у нас довольно статичны. Поэтому когда пошел рост цен на импорт мы были крайне строги с нашими партнерами, и многим отказывали в повышении. Концепция «ВкусВилл» была построена на отечественных товарах и товарах из стран СНГ, и выбирая тот же морс, мы говорили, что предпочтем морс, сделанный в России, китайскому или польскому. Во многом это нам помогло и в прошлый кризис 2013-2014 годов, и в этот. Импорт у нас минимален, это отдельные овощи и фрукты, оливковое масло, часть косметики. Иногда нам, конечно, приходилось принимать рост цен от поставщиков, но в этом случае мы сокращали собственную маржу. О будущем после пандемии Пандемия показала, как важно для бизнеса быть гибким.
Те, кто был готов меняться с первых дней — выиграли, и напротив — под ударом оказались те, кто был настроен неделями и месяцами обсуждать и планировать изменения в своих системах. Что касается доставки: до пандемии над ней все посмеивались, потому что ее доля занимала ничтожный процент выручки.
Меню в шапке
- Ритейлер "Вкусвилл" может провести IPO - ИА "Финмаркет"
- Как устроен бизнес сети «ВкусВилл»
- Инвестируйте с телефона
- «Вкусвилл» допустил отказ от IPO в пользу привлечения стратегического инвестора - Ведомости
- У нас 8500 курьеров, и каждый из них уникален
Эволюционная цель компании вкусвилл
Чтобы новые условия не повлияли на доступность продуктов, «ВкусВилл» вместе с производителями активно ищет и находит ингредиенты, которые производятся в России или в странах Таможенного союза. При этом технологи компании нацелены сохранить привычный вкус и качество. Сейчас мы тестируем образцы йогуртов и творожков с отечественными наполнителями, перерабатываем десерты с импортными ягодами, запустили аналоги популярных салатов с заменой зарубежных ингредиентов, которые выросли в цене. Важная составляющая большинства товаров — это упаковка. Почти вся упаковка производится с использованием импортного сырья, тот же картонный пакет для молока — сам пакет изготавливают в России, но сырье поставляется из других стран.
Где-то это часть сырья: например, баночки для овощного и фруктового пюре российского производства, а крышки для баночек импортные. Запасов упаковки у наших поставщиков достаточно и поставки продуктов в магазины и дарксторы «ВкусВилл» идут в штатном режиме. Мы уже начали пересматривать некоторые процессы и уже тестируем отечественные аналоги сырья для картонных пакетов. Также рассматриваем варианты альтернатив тетра-пак: бутылочки, стаканы, дой-пак, также фин-пак как крайняя мера.
Замена ингредиентов и упаковки позволяет снизить стоимость продукта на полке. Уже есть успешные кейсы. Например, «Цезарь» в категории «Кулинария». В классическом рецепте этого салата используются салаты романо и айсберг.
Это импортные продукты и стоимость их закупки выросла. Для России это сезонные продукты, доступные только в тёплое время года. Вместе с производителем мы решили заменить эти ингредиенты пекинской капустой — у неё тоже нейтральный вкус. У салата также сменится упаковка: сейчас «Цезарь» поставляется в контейнерах, которые предназначены для удобного перемешивания блюда, а обновленный продукт будет продаваться в прямоугольных пластиковых контейнерах.
О развитии Если говорить про сложности, вызванными новыми условиями — стараемся оперативно решать все вопросы по мере их появления.
По словам собеседника издания, оптимальный момент для выхода на биржу — 2020—2021 гг. Сейчас под брендом «Вкусвилл» работают 720 точек преимущественно в Москве и Подмосковье. Старший аналитик компании «Атон» Виктор Дима оценивает примерную стоимость сети «Вкусвилл» в 0,6—0,7 объема годовой выручки.
На платформе создатели получат помощь в разработке продукта, возможности для тестирования гипотез и экспериментов на практике, сопровождение и поддержку отраслевых экспертов на каждом этапе. Помимо реализации инновационного и творческого потенциала, «ВкусВилл» выделяет денежные премии на ключевых этапах и выкупает согласованные тиражи продукции для реализации.
С каждым автором идеи продукта условия сотрудничества обсуждаются индивидуально. Среди производителей и партнеров «ВкусВилла» уже есть примеры успешного вывода в сеть новинок на базе платформы. Покупателям представили детские супы, панкейки с клубникой в индивидуальной упаковке, биойогурты с нестандартными вкусами, микс сливочного мороженого и щербета. Для людей с фантазией, опытом и желанием представить рынку свой уникальный продукт всегда открыта форма заявки на сотрудничество по ссылке.
В основу обновлённой концепции наша творческая команда заложила идею инклюзивности, экологичности и разнообразия.
Как в природе нет двух одинаковых яблок, так и в новом логотипе нет двух одинаковых букв. Он так и хочет сказать нам: «Не будь правильным, будь настоящим! Наравне с новым визуальным образом он доносит ценность натуральных продуктов с честным и чистым составом в исполнении отечественных производителей. Эволюционная цель компании заключается в том, чтобы донести одну простую вещь: здоровое питание доступно каждому. Параллельно с внедрением полного написания названия компании в логотипе, команда предложила и сокращение ВВ для интернет-магазина. Разноширинность букв помогает сделать монограмму узнаваемой и характерной.
Важным компонентом в рекламных лайнах, крупных заголовках и POS-материалах стал акцидентный шрифт Villula Regular, разработанный Юрием Гордоном специально для «ВкусВилла».
ВкусВилл. 2023. Итоги
Многие жалуются на качество работы курьеров, а такого, чтобы вы попросили соблюдать принципы, и основная часть их соблюдает, я еще не слышала. Это очень интересно, можете немного подробнее рассказать, как вам удалось такого добиться? Есть отдельный человек, который занимается прокачкой всех ценностей и принципов, — это куратор, который на определенном дарксторе взаимодействует со всеми курьерами и проявляет себя как лидер, корректирует действия курьеров, если они чего-то не соблюдают. Это довольно живой процесс. Мы еженедельно получаем обратную связь от покупателей и очень подробно разбираемся с сутью каждого обращения, принимаем решение тут же, еженедельно. Когда получаем какой-то кейс, требующий системного подхода, и находим решение, исправляющее ситуацию в корне, — транслируем его везде. То есть у нас очень четкая обратная связь от покупателей и очень слаженная работа по исправлению этих ситуаций, с погружением вплоть до курьера.
Обратная связь покупателей доходит и до курьеров. А у вас высокая текучка курьеров? Мы же сотрудничаем с самозанятыми курьерами, а это люди, которые могут работать и там, и здесь. Мы не ставим себе задачу контролировать текучку, мы просто понимаем, сколько курьеров у нас выйдет сегодня на той или иной точке. Куратор это понимает, учитывая план выхода курьеров на точку на несколько дней вперед. Безусловно, покупателю, вероятно, приятнее видеть одного и того же курьера, который уже наизусть знает, например, код от домофона.
Уже сложился костяк курьеров, которые работают с нами давно, и мы даже получаем про них обращения от покупателей, что курьер уже несколько лет возит им заказы, и это так классно, он такой здоровский. Специально над сокращением текучки мы не работаем, просто создаем атмосферу, которая позволяет нам не обращать на нее внимания. Можете ли вы оценить, какое место в целом занимает «последняя миля» в логистических процессах ВкусВилла по доле расходов? У нас бесплатная доставка, и на сегодняшний день наши дарксторы, наш онлайн реально в зеленой зоне, вот так могу ответить. Хочется еще поговорить про технологии, которые вы используете в логистике. Как устроено построение маршрутов?
Как вы определяете количество курьеров и загрузку в тот или иной момент времени? Мы всегда шли по немного другому пути: мы шли от покупателей, доставка шла от магазинов. Как мы начали: есть магазин, и есть ассортимент этого магазина. Он, как правило, везде разный, ведь офлайн-продажи отличаются. Есть магазин, у которого основной трафик вечером, а есть соседний магазин, и у него основной трафик утром, а к вечеру уже чего-то нет. Значит, надо придумывать, как нам решить эту проблему.
Мы создали технологию, которая объединяет ассортимент нескольких магазинов. По мере набора корзины покупателя система определяет, из какого магазина оптимальнее отгрузить заказ в том составе, который нужен покупателю. Данная технология позволяет дать покупателю весь ассортимент ВкусВилла, но она создает и проблему: как настроить логистику «последней мили». Тогда мы приняли решение подключать курьеров к нескольким точкам отгрузки, то есть курьер может забирать заказы из нескольких магазинов: он видит, где они есть, и сам принимает решение, по какому пути ему передвигаться. При этом основной ориентир — это время. Мы оставили курьерам возможность самим определять маршрут и получать разное вознаграждение за каждый заказ в зависимости от расстояния.
Когда мы платили фиксированную сумму за время курьера, получалось, что ближе везти проще, а дальше не хочется. Мы решили эту проблему: за дальние заказы платим больше. Мы вывозим все заказы с территорий, и курьер, который сам выбирает себе заказы, настолько оптимально выстраивает себе маршрут, что каждый заказ будет доставлен вовремя. Те же самые дарксторы позволили маршрутизацию, которую курьер делает самостоятельно, сделать более оптимальной. Во-первых, там есть весь ассортимент, и нам теперь не нужны несколько точек отгрузки.
Эволюционная цель направлена не вовнутрь компании — получить больше прибыли, расти, стать лидером рынка и т. Если вдруг все ВкусВиллы закроются, у покупателя возникнет вопрос, где их теперь искать. Проблемы, которые мы решаем в первую очередь, — это честные составы, короткие сроки годности, свежая продукция, в которой нет лишних добавок. Наши продукты действительно отличаются, и многие покупатели уже привыкли к их виду и вкусу. Расскажи, когда и как она появилась. В ней хорошо описано, что компания, в которой есть эволюционная цель, более концентрированно к ней движется. Позже, прочитав книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», мы взяли оттуда термин «эволюционная цель». Но сформировали саму идею намного раньше, ещё в 2012 году — до того, как открыли ВкусВиллы.
Бирюзовый подход призван исключить саму возможность возникновения перечисленных пороков. Центральная идея этого подхода: управлять людьми невозможно, мы можем управлять только своим влиянием на них. Организация — это организм, а не механизм. Влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции. Бирюзовые принципы позволяют превратить организацию в гибкий саморегулирующийся и саморазвивающийся организм, в котором заложено стремление к постоянному росту и совершенствованию. Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли — при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования. Организации, выбравшие бирюзовый путь, ставят перед собой высокие общественно-полезные цели, которые для них важнее собственного блага. Целостный человек искренен, открыт и честен перед собой и коллегами, получает удовольствие от работы. Для компаний с бирюзовым управлением важен не только труд, но и сами люди — их личность, эмоции, человеческие качества. Штрафовать сотрудников в компаниях бирюзового типа категорически запрещается. Даже если вы откажетесь выполнить просьбу коллеги, никаких санкций не последует. Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности. Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание. Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний. Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности. Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, — тогда и результат выдается по максимуму. Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться. Вознаграждение каждого из них зависит от объема работы, выполненной по заказу клиентов. Во-первых, этот механизм помогает, если сотрудник то и дело нарушает свои обещания. Неэффективного работника никто не наказывает — он просто естественным путем остается без заказчиков, и через два месяца компания с ним прощается. В-третьих, можно объективно сравнить качество работы дублеров. Наконец, если один из сотрудников увольняется, это не приводит к остановке рабочего процесса. Соответственно, они же несут ответственность за наем и обучение дублеров. В организациях, строящих свою работу на основе бирюзового управления, широко практикуются следующие принципы. К каждому коллеге, партнеру, контрагенту изначально относятся как к заслуживающему доверия. Как показывает опыт, издержки на внедрение различных мер безопасности обычно обходятся дороже, чем ущерб, которого удается с их помощью избежать. Впрочем, доверие не подразумевает исключения проверки. Полная информационная открытость. У каждого сотрудника есть полный доступ ко всей корпоративной информации, в том числе финансовой. Размер оклада коллег ни для кого не секрет. Такая открытость способствует справедливой оплате труда и помогает предотвращать финансовые махинации недобросовестных сотрудников. Отказ от бюджетов. Вместо бюджетирования применяется ежедневный контроль за движением денежных средств, расходами и доходами предприятия. Сотрудники, имеющие право на расходование средств, несут ответственность за его результаты. Расходы снижаются: никто не пытается на всякий случай запросить бюджет побольше, а потом любой ценой его освоить. Отказ от планов. Известно, что официально утвержденные планы лишь тормозят работу, так как исполнители обычно стараются сделать план заведомо выполнимым и ни в коем случае его не перевыполнить. Отказ от привилегий. Любые знаки особого статуса — личный секретарь, отдельный кабинет и так далее — недопустимы. Отказ от ключевых показателей эффективности. Конечно, показатели работы нужно отслеживать и анализировать, но не стоит ставить в зависимость от них вознаграждение сотрудников. Последнее часто лишь вредит делу, подталкивая сотрудников добиваться нужных цифр любыми путями, в том числе нечестными и вредными для бизнеса. Книга под видео. Принимая решение, сотрудник обязан узнать точку зрения коллег, но имеет право с ней не согласиться. Ответственность за итоговое решение несет лишь он один. Гибкая организационная структура. В компаниях с бирюзовым управлением избегают жесткой фиксации корпоративной структуры. Например, в компании Valve США вообще нет отделов, а рабочие столы оборудованы колесиками, чтобы сотрудники, работающие над одним проектом, могли расположиться вместе. Отказ от иерархии. В компаниях с бирюзовой системой отсутствует корпоративная иерархия, но при этом каждый имеет возможность называть себя хоть директором например, по закупкам , хоть президентом например, если нужно представлять компанию на мероприятии. Карьерного роста как такового нет. Каждый сотрудник стремится занять не более высокую, а более интересную для себя должность. Кроме того, бирюзовое управление способствует выявлению в коллективе людей, обладающих главным лидерским качеством — готовностью брать на себя ответственность. Но лидеры в таких организациях — это не начальники, а скорее координаторы, тренеры и мотиваторы; они помогают коллегам повышать свою самостоятельность и эффективно взаимодействовать в команде. Есть искушение думать, что бирюзовое управление возникнет в компании само собой — стоит лишь лидеру создать группу приверженцев бирюзовых идей или просто самоустраниться, призвав коллектив к самоорганизации. Не надейтесь! Без лидера, который вдохновляет и поддерживает, процесс трансформации быстро заглохнет. Методы перевода организации на бирюзовое управление можно применять как по отдельности, так и вместе. Если вы глава компании, начните с себя. По мере того как будет меняться ваше влияние на окружающих, будет меняться и вся организация. Делитесь этими наблюдениями с коллегами. Организуйте группу добровольцев по преодолению собственной нецелостности — в команде единомышленников легче работать над собой. Пусть компания сформулирует свои обещания-обязательства перед клиентами, а затем обещания дадут все ее подразделения и каждый сотрудник в отдельности предварительно затребовав и получив необходимые для выполнения этих обещаний права. Можно пойти и более коротким путем: просто передать сотрудникам права, которых им не хватает для качественного выполнения их обязанностей. Запустите в компании процесс непрерывных изменений. Прежде всего нужно искоренить в коллективе страх совершить ошибку. Любое решение рассматривайте как проверку гипотезы. Такой подход позволяет быстро и дешево тестировать множество возникающих идей и оперативно внедрять самые перспективные. Популяризатором бирюзовых принципов может быть даже один сотрудник, которому удалось успешно использовать их для решения застарелых проблем. Чтобы развеять страх перед переменами, предоставьте коллегам как можно больше информации о бирюзовой системе и объясните, что реформы не являются необратимыми: если результаты разочаруют, компания всегда сможет вернуться на исходные позиции. Убедить скептиков поможет рассказ о положительном опыте организаций, уже перешедших на бирюзовое управление. С 2009 года она без использования заемных средств проделала путь от четырех молочных киосков в Москве до торгово-розничной сети из свыше 1000 продуктовых магазинов, охватывающей всю европейскую часть России. Руководство попыталось связать обещания с ключевыми показателями эффективности, однако этот эксперимент дал отрицательные результаты, и в 2014 году его свернули. В том же году компания вошла в сотню крупнейших розничных предприятий России.
АК: Это принцип — плыви по течению и справишься. Развиваемся под возгласы «Вы сумасшедшие! Сначала — когда начали развивать «Избенки». Потом — когда решили открыть «ВкусВилл». Ведь к тому моменту «Избенки» работали и приносили доход. МБ: Вы всегда были таким «спокойным китайцем»? АК: Я философски принимаю неудачные проекты. Они случаются. Наше «Ватерлоо» — доставка. Мы трижды пытались войти в эту реку. Больше не пойдем. У нас специфика — товар не всегда в наличии, он скоропортящийся. Есть покупатели, которым важен даже час выпуска — они и любят покрутить упаковку в руках. Вчерашнее детское питание, хоть и срок годности еще пять дней, многих не устраивает. Есть безумный миф, что по доставке должно быть дешевле. Средний чек в «Избенке» — 300 рублей. Во «ВкусВилле» — 500. МБ: Почему часто критикуют, что «сперва было вкусно, а теперь нет». Производителю важно выйти на полку, завоевать симпатию, а потом «расслабляются»? АК: По-разному. На старте рассчитывают на один объем — и в этом объеме гарантируют качество. Спрос растет, у производителя не хватает своего сырья. И вот это его задача — найти качественное сырье. Не все сырье изготавливает сам. Например, мука. Пекарня ее сама не производит. Конкретный фальсификат находили дважды. Отношения разрывали моментально. Ажиотажный спрос идет во вред качеству. Есть человеческий фактор. Все знают, что работать надо в шапочках. Есть производства, где, пока не установили камеры, постоянно были жалобы на попадание волос. А есть производство, где и камеры есть, все в шапочках, стерильность. А волосы периодически находят. Не поставишь же ведь условие — берем только лысых. МБ: У вас стали появляться на упаковке надписи про крахмал, раньше этого не было. АК: Расширилась линейка, появились продукты, которые технологически без крахмала невозможно сделать. Обязательно проверяем состав крахмала, если не ГМО, то пускаем в производство, отмечая, что в составе есть крахмал. Бывает, разные лаборатории выявляют разный состав. Приходится разгадывать ребусы, отдавая в третью. За полгода разобрали по полочкам, какой продукт из чего состоит. Список не такой красивый, зато честный. Дают путевку в жизнь МБ: Для производителей — заключить договор на сотрудничество — это вытянуть счастливый билет? АК: Для тех, кто работает добросовестно и честно — да. Те, кто раньше работал с большими сетями — плюются и ругаются. Наши требования отличаются от тех, что выдвигают крупные сети. И их система «сходит с ума» от наших требований. МБ: У нас был круглый стол по фальсификации сыров. С него мы вынесли основную мысль — качественный сыр стоит от 500 рублей и выше. Цена на ваши сыры проходит по нижней планке. АК: Ценник можно обсуждать. А так мысль верная. Наш сыр «Молога», входящий в топ-10 продуктов покупателей, по «любимой цене» так и стоит 544 рубля за килограмм. Но мы добились этой цены, наращивая объемы. По сыру мы вне конкуренции. Три года назад плакали от отчаяния. А сейчас это линейка номер один. Есть практически все: камамбер, много мягких, козий, алтайский.
11 фактов о ВкусВилле в его день
- "Вкусвилл" назвал структуру мажоритария Кривенко продающим акционером в потенциальном IPO
- Основатель "Вкусвилла" не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO
- Путь ‟Вкусвилла‟ от бирюзового управления до розовой рекламы
- Тролли здорового питания
- Telegram: Contact @logscm
- Основатель "Вкусвилла" не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO
«ВкусВилл» запустил платформу создателей новых продуктов
Такой подход был нормальным в XX веке. Но когда ты делегируешь принятие решений, чтобы сделать лучше клиенту, то на что ориентироваться? Прибыль уже не подходит. Поэтому у всех бирюзовых компаний есть эволюционная цель, то есть смысл их существования. Если цели нет или люди ее не разделяют, будет бессмысленная деятельность. И третье — команды должны стать профессиональными. Нельзя нанимать в патронажные сестры, которые принимают решения, кого попало. Нужно, чтобы человек знал свое дело. В системе «гений и куча помощников» это было не так важно. Генри Форд говорил: «Когда мне нужна пара рабочих рук, я почему-то в придачу получаю всего рабочего».
Но сейчас команда должна иметь достаточно много навыков, а это значит не планировать, а экспериментировать. В такой компании не нужны планы. Почему такое внимание уделяется экспериментам? В системе менеджмента 1. Если продает — прекрасно, если нет — магазин плохой. У наших магазинов нет планов: сколько получилось, столько получилось. А чтобы двигаться вперед, мы экспериментируем. Компании нужно было усовершенствовать форсунку для стирального порошка, которая все время забивалась. Математики просчитывали модель, а устройство все равно забивалось.
Тогда обратились к биологам, и они провели сотни тестов. В итоге получилась форсунка, которую математически описать невозможно, но она работала идеально. Это хорошая иллюстрация того, как устроена наша компания. Провел 10 экспериментов, выбери лучший результат. У нас много магазинов, мы их постоянно сравниваем. Например, показатели по списанию могут отличаться в два раза. Мы смотрим, что одни магазины делают лучше, чем другие. И они обмениваются опытом. В книге Лалу рассказывает всего про несколько бирюзовых компаний.
Их действительно мало? Их много. Это почти все фирмы, изученные Коллинзом, медийные, ИТ и др. Мы по многим бирюзовым компаниям поездили, начиная с Англии. Проходили тренинги у основателя Buurtzorg Йоса де Блока. С Haier общались онлайн — эта компания смогла побороть бюрократию, но ее ценности не совсем соответствуют нашим. Даже у Йоса де Блока это не получилось, у них минимум два уровня иерархии. У нас три уровня. Мы пытались построить плоскую структуру, изучали, как работает холакратия, в частности, голландский и немецкий опыт, общались с консультантами.
Поняли, что в такой системе очень сложно коммуницировать — как минимум, первые полгода все рыдают. И только потом более или менее начинают работать. В вашей системе управления тоже приходится много коммуницировать. Мы взяли за образец систему обещаний, описанную Гэри Хэмелом, дополнив ее своими наработками. Условно говоря, что мне надо передать и что я могу за это получить. У нас в основном все построено на горизонтальных связях, и всем приходится договариваться. Навык выстраивания коммуникаций, наверное, — один из самых сложных. Людям действительно проще работать в иерархии: получил приказ — и не разбирайся — делай. А когда ты работаешь самостоятельно, нужно понимать, как взаимодействовать.
Поэтому у нас очень сложно людям из корпораций. Стоит задать им вопросы: «Ты хороший менеджер? А сможешь ли ты работать, если нельзя издать ни одного приказа? Многие говорят, что мы сумасшедшие, и уходят. Я сам не издал ни одного приказа, ни одного распоряжения. Никто так не работает, а у нас иначе невозможно. В ваших магазинах нет начальников. Как вы справляетесь без них? Жизнь показала, что среди сотрудников магазина всегда появляется неформальный лидер.
Если он явно не выделился, эта роль передается от одного к другому. Без лидера команда развалится, но это не значит, что он начальник. Отличие между лидером и менеджером в том, что последний дает команды, лидер же видит общую картину и может взять на себя ответственные дела. Или открыто сказать, у кого это лучше получится. Лалу назвал компании, которые добились выдающихся результатов, целостными. Очень часто маркетологи в организации 1. Все внутри над этим смеются, но это позволяет зарабатывать. Я недавно понял, какой самый сильный способ удерживать монополию. Монополия в хорошем смысле — когда потребитель какой-то продукт ассоциирует с одной компанией.
Понятно, что другие игроки пытаются ее копировать. Но никому пока не удалось скопировать «ВкусВилл». Потому что наше преимущество в том, что мы все делаем искренне, мы целостные, у нас сотрудники небезразличные, все наши лозунги не искусственные. И это очень сложно повторить. А высокая узнаваемость бренда — следствие того, что продукт компании и люди, его создающие, неразделимы. Чтобы скопировать «ВкусВилл», надо скопировать сотрудников «ВкусВилла». Сколько людей у вас работает? Всего около 30 тыс. В офисе примерно 1500 человек, 15 тыс.
Еще есть курьеры, но формально они не наши сотрудники, а самозанятые. Обычно продавцы — не самые лояльные сотрудники. Как сделать их вовлеченными и преданными? В свое время мы прочитали книгу Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь». Он описывал собственную компанию, автомобильного дилера, перечислял много практик. Мы с продавцами собирались и читали главу за главой, а потом обсуждали. Одна из основных идей автора — берите на работу человека, который любит клиентов. У нас так и получается. Нам подходят продавцы, которые хорошо относятся к покупателям.
Другая история — дарксторы. Туда идут работать люди, которые не очень любят общаться, зато готовы собирать заказы. Советское отношение «вас много, а я одна» всегда чувствуется. Буквально по первым пяти минутам общения понятно, будет ли для кандидата входящий клиент обузой, из серии «пришла работа», либо, наоборот, он будет ему рад и готов помочь. Но в рознице часто выбирать не приходится — очередь желающих работать продавцами не стоит. Это только кажется. Например, курьеров в Москве больше миллиона, и если вам нужно нанять тысячу, то это капля в море. Точно так же и с продавцами. Их реально много.
В системе самоуправления сотрудники должны брать на себя ответственность, но большинству людей не нравится это делать. Вы сталкиваетесь с такой проблемой? Люди не любят брать ответственность в небезопасной среде, если за инициативу можно получить по голове. Такая практика существует, например, в госкорпорациях. А у нас в компании нет штрафов — мы считаем, что они вредны. Если кого-то нужно оштрафовать, то лучше его уволить. Предположим, сотрудник украл — штрафовать за это странно. Любой человек может принять неправильное решение, в худшем случае он нанесет вред покупателю. Но если сотрудника оштрафовать, он точно будет демотивирован.
Отсутствие ошибок — это показатель, что человек вообще ничего не делает.
Еще покупателям казалось странным, что для узкого ассортимента товаров «ВкусВилл» арендовал очень большие помещения. В итоге компания не только сталкивалась с высокими арендными платежами, но и заставляла длинные полки одним товаром, как «в советские годы». Поэтому в компании стали искать мелких поставщиков, чтобы разнообразить список товарных позиций. Это стало отдельным вызовом для бизнеса. Если с молочными товарами все было хорошо — договариваться с поставщиками помогал оборот «Избенки», то поставлять остальные товары в сеть из четырех точек никто не хотел. Неуспех ценностный На старте проекта всегда есть команда единомышленников. Они понимают друг друга и обладают общим видением развития проекта или компании. Но если организация начинает расти, то в какой-то момент простого «заряда дружбы» уже не хватает, и люди начинают искать в команду профессионалов с рынка.
В какой-то момент и во «ВкусВилле» подумали, что им не хватает профессиональных ритейлеров и надо их привлечь, чтобы торговать лучше. В итоге в компании появились люди с крутым опытом, но с другими ценностями. Специалисты стали воспроизводить вокруг себя особенности классического ритейла, от которых «ВкусВилл» так старался отойти. Как следствие, начали рушиться процессы и возникать внутренние трения. Поэтому компания пересмотрела свой подход к набору персонала. Он просто не сможет самоорганизоваться, работать без постоянных приказов начальника, взаимодействовать с коллегами. В компании отсутствует какая-то общая корпоративная культура, там нет и единого HR-отдела, нанимающего сотрудников. Все это отдано на откуп департаментам. Внутри таких подразделений внутреннее устройство может очень сильно различаться, но общее видение у всех будет одинаковым.
Ключевым кирпичиком, вокруг которого сейчас строится система ценностей, является доверие. При этом доверие — это нечто видимое в жизни, а не готовность поймать падающего коллегу во время упражнения на тренинге. В компании исходят из того, что доверять выгоднее и для отношений в коллективе, и для экономических показателей. Например, доверие — это отсутствие строгого рабочего графика. Сотрудник не должен отбывать часы, а должен делать свою работу. Внутри каждого отдела есть роли в формате «заказчик-исполнитель». Тот, кто ничего не делает, теряет своих заказчиков внутри «ВкусВилла», становится не нужен им и уходит из компании или ищет себя в других отделах. Также доверие — это возможность вернуть товар без чека, даже в открытой упаковке. Клиент стоит во главе угла и важны его интересы, а не интересы условного бухгалтера, которому придется обработать такой возврат.
Эта политика также помогает компании понять, что что-то не так или с конкретной партией товара, или с продуктом в принципе.
ВкусВилл — уже давно не только продуктовый магазин у дома, но и бесплатная доставка и бренд, который помогает формировать полезные привычки и меняет представление о вкусах и составах. Здесь его основатель Андрей Кривенко арендовал точку за 16 тысяч рублей в месяц и задался целью сделать свежее молоко доступным. В 2012 году в магазинах был совсем скромный ассортимент, за исключением молочных холодильников.
Приходя в первые ВкусВиллы, покупатели видели длинные полки, заставленные соком в стеклянных банках и рыбными консервами. Тогда ВкусВиллы были глубоко убыточными, а новые открытия магазинов с широким ассортиментом добавляли только расходы. В тяжёлый для рынка ритейла период пандемии стартовал сервис бесплатной доставки ВкусВилл, который за два года стал лидером по обороту в Москве и Московской области и одним из крупнейших в стране.
Эти простые и понятные принципы повлекут за собой колоссальные изменения во всех областях жизни. Наверное, этим можно обусловить нашу открытость. Мы никогда не боялись рассказывать о себе правду, чтобы «заразить» другие компании своим успехом. А что, если вдруг и «Магнит», и «Пятерочка» станут продавать такие же продукты, как во «ВкусВилле», и будут делать это дешевле, умнее и все наши покупатели предпочтут ходить к ним?
Что произойдет со «ВкусВиллом»? Мы с радостью закроем все свои магазины и будем неделю праздновать победу. Ведь мы достигли своей эволюционной цели. Своим примером расшевелили огромную закостенелую отрасль. А за нас не переживайте. Мы собрали классную команду отзывчивых и неравнодушных людей, поэтому попросту займемся чем-нибудь другим и начнем преображать какую-нибудь другую сферу. Благо в нашей стране еще есть где разгуляться.
Андрея попросили выступить на вечернем модуле перед собственниками среднего и крупного бизнеса, учившимися на MBA. Андрея еще можно было уговорить выйти к людям и поделиться опытом, хотя всегда он делал это, переступая через себя. Там, в кафе, я спросил у Андрея, считает ли он «ВкусВилл» делом своей жизни. Он усмехнулся и ответил: — Никогда не считал. Я всегда предполагал, что «ВкусВилл» может исчезнуть. Но понятия не имею, когда это произойдет. Что будет лучше рынку, то и случится, но мы точно не навсегда.
Потому что навсегда ничего не бывает. Я работаю с Кривенко почти десять лет. И он до сих пор искренне восхищает меня. Восхищает тем, как много, бескорыстно и тихо помогает другим. Тем, как глубоко и философски мыслит. Тем, как за уши подтягивает коллег до своей вселенной, постоянно развивая их. Тем, как еще больше доверяет людям, даже если кто-то его обманывает и предает.
Был бы «ВкусВилл» таким без Андрея? Почти уверен, что нет.
«Вкусвилл» создал «дочку» для проекта «Глобо»
Сегодня основатель компании через акционерное общество «Эволюционная цель» управляет «Проектом Избенка». • Честная эволюционная цель полезная всем – лучшее для маркетинга! Об эволюционной цели «ВкусВилл» можно почитать здесь. Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли – при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования.
«Разговоры о логистике»: интервью с управляющим доставкой ВкусВилл
«ВкусВилл» же решил пойти от противного и сфокусироваться на шести китах своего «голубого океана». В этом смысле уникален опыт стремительно растущей сети «ВкусВилл». Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05 % АО «Вкусвилл», и ещё 1,79 % акций напрямую[27]. 4 марта 2023 - Новости Екатеринбурга - Зайти на сайт «Вкусвилла» в раздел «Добрые покупки». «ВкусВилл» же решил пойти от противного и сфокусироваться на шести китах своего «голубого океана». Ритейлер «Вкусвилл» проведет внеочередное собрание акционеров, на котором будут обсуждаться несколько вопросов, в том числе отказ от статуса публичной компании, отказ от размещения дополнительных акций для увеличения уставного капитала.
Эволюционная цель вкусвилл как звучит
Главная» Новости» Вкусвилл новости сегодня. Согласно ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,79% у основателя сети Андрея Кривенко, остальным через ООО «Проект "Избенка"» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын. Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому принадлежит 86,05% «ВкусВилла». Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% АО (станет ПАО) «Вкусвилл», и еще 1,79% акций напрямую.
Владелец «ВкусВилла» Андрей Кривенко передаст сотрудникам 20% акций сети
«ВкусВилл» же решил пойти от противного и сфокусироваться на шести китах своего «голубого океана». Мы все полны экспериментов, все время что-то тестируем, но главная наша цель – развивать «ВкусВилл». Кривенко через АО "Эволюционная цель" и ООО "Проект Избенка" владеет 86,05% "Вкусвилла". Об эволюционной цели «ВкусВилл» можно почитать здесь. На 2019 год Андрею Кривенко напрямую принадлежат 1,79% «Вкусвилл», а через АО «Эволюционная цель» – еще 85,19%. увеличение количества клиентоцентричных компаний в России. Автор бестселлера «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» и книги «Энергия клиента.